TQM - ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი. ძირითადი ელემენტები, პრინციპები, უპირატესობები და განხორციელების მეთოდები

2024 ავტორი: Howard Calhoun | [email protected]. ბოლოს შეცვლილი: 2023-12-17 10:32

დღეს ხალხი თავისთავად თვლის, რომ მათ მიერ მოხმარებული ნივთები და სერვისები კარგად უნდა მუშაობდეს, როგორც კი შეიძენენ. ფაქტობრივად, ბევრმა ინდუსტრიულმა და პოსტ-ინდუსტრიულმა საზოგადოებამ უბრალოდ უარყო ის, რაც არ მუშაობს. თუმცა, იყო დრო, როდესაც ხარისხი და ეფექტურობა არ იყო პრიორიტეტი საქონლისა და მომსახურების მიმწოდებლებისთვის. ხარისხზე ინტენსიური ფოკუსირება დაიწყო ძირითადად მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ, განსაკუთრებით 1980-იან წლებში, ბაზრის საპასუხოდ, რომელმაც უარყო წარმოების იაფად. ამასთან დაკავშირებით, მომხმარებელთა მოთხოვნა გაიზარდა გამძლე საქონელზე, რომელიც ითვალისწინებდა ადამიანის საჭიროებებს.

ეს სტატია განიხილავს მენეჯმენტის ერთ-ერთი გამორჩეული პრინციპის - ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტის (TQM) ისტორიას. მკითხველი გაიგებს, თუ როგორ შეიძლება ეს დაეხმაროს მოგების მიღებას და არაკომერციულ ორგანიზაციებს უფრო ეფექტური და ეკონომიური. გარდა ამისა, განხილული იქნება ინდუსტრიის სხვა მიმართულებები და TQM შედარება მოხდება ხარისხის დამეთოდოლოგიები, როგორიცაა ექვსი სიგმა და კაიზენი.

ტერმინის განმარტება

TQM როგორც ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი აღწერს სისტემას, რომელშიც კომპანია პროგრესირებს მომხმარებელთა მოთხოვნებისადმი ერთგულების გზით. ორგანიზაცია აკმაყოფილებს ამ მოთხოვნებს, როდესაც იგი საშუალებას აძლევს ყველა განყოფილების თითოეულ თანამშრომელს შეინარჩუნოს მაღალი სტანდარტები და იბრძოლოს მუდმივი გაუმჯობესებისკენ. ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი არის მრავალი ხარისხის მართვის სისტემის წინამორბედი, როგორიცაა Six Sigma, Lean და ISO.

ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი არის მთელი კომპანიის ინიციატივა, რათა ყველა ჩართოს მომხმარებლისთვის სწორი საქმის კეთებაში.

ტერმინის საფუძვლები

TQM, როგორც ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი არის პროდუქტის ან სერვისის მისაღები დონის საზომი. მისი მენეჯმენტი შედგება ხარისხის მართვის სისტემის ოთხი ნაწილისგან პროცესის მენეჯმენტში, რათა მიაღწიოს მომხმარებელთა მაქსიმალურ კმაყოფილებას ორგანიზაციისთვის ყველაზე დაბალ ჯამურ ფასად.

სისტემა დაყოფილია:

1. ხარისხის დაგეგმვა.
2. ხარისხის კონტროლი (დეფექტების პრევენცია).
3. ხარისხის კონტროლი (რომელიც მოიცავს პროდუქტის ტესტირებას და სხვა ელემენტებს, როგორიცაა კომპეტენცია).
4. ხარისხის გაუმჯობესება.

სწორმა ისტორიულმა გარემოებებმა გავლენა მოახდინა დღევანდელი სტრუქტურის ჩამოყალიბებაზე. ამ პერიოდში დაინერგა მასობრივი წარმოების ახალი მეთოდები, როგორიცაა Ford-ის შეკრების ხაზი და ამ კონკრეტული ინოვაციისთვის მასალების გადაუდებელი მოთხოვნა ორი მსოფლიო ომის დროს. სამხედროები გარკვეულწილად მოითხოვდნენ ამას ყველასპროდუქტი, რომელიც მათ მიიღეს, კარგი იყო, რადგან ჯარისკაცები ფაქტიურად ცხოვრობენ იმ პროდუქციის ხარისხით, რომელსაც ქარხნები ამუშავებენ და აწარმოებენ. იქნება ეს მშრალი რაციონი თუ ვაზნები, ამ ომებმა გამოიწვია რევოლუცია წარმოებაში, რათა ფოკუსირდეს მაღალი წარმადობის მიღების იდეაზე.

TQM, როგორც ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი რეგულირდება მრავალი ანალიტიკური ინსტრუმენტით. სტატისტიკა ამ პროცესში განუყოფელ როლს ასრულებს, რადგან შედეგის პროგნოზირების შესაძლებლობა გაცილებით იაფია, ვიდრე დეტალების შემოწმება. უფრო მეტიც, ზოგჯერ შემოწმება უბრალოდ მოუხერხებელია. მაგალითად, სწრაფი კვების რესტორანმა უნდა იცოდეს, რომ ყველა ჰამბურგერი არის სწორი ხარისხის, მისი მომზადების გარეშე.

ზოგადი პრინციპები

ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტის კონცეფცია TQM-ს არ აქვს ერთი საერთო ცოდნა, როგორიცაა პროექტის მართვის ჯგუფისთვის (PMBOK). ასევე, არ არსებობს დადგენილი აქტივობები TQM მეთოდებისა და ინსტრუმენტების განხორციელებისთვის. ორგანიზაციებს თავისუფლად შეუძლიათ გამოიყენონ და ადაპტირდნენ TQM, როგორც მათ მიზანშეწონილად მიაჩნიათ, რაც დაემორჩილება მეთოდოლოგიის მრავალ განმარტებას.

მიუხედავად ამ სტანდარტიზაციის საკითხებისა, ზოგადად მიღებული პრინციპები შეიძლება აღწერილი იყოს:

1. მომხმარებლის კმაყოფილება.
2. თანამშრომლების ერთგულება მომხმარებლისადმი სწავლისა და შეთავაზების მექანიზმების მეშვეობით.
3. ფაქტებზე დაფუძნებული გადაწყვეტილების მიღება. გუნდები აგროვებენ მონაცემებს და ამუშავებენ სტატისტიკას, რათა დარწმუნდნენ, რომ ნამუშევარი აკმაყოფილებს დადგენილ მოთხოვნებს.
4. ეფექტური კომუნიკაციები. ყოველთვის უნდაიყოს ღია დიალოგი მთელ ორგანიზაციაში.
5. სტრატეგიული აზროვნება. ხარისხი უნდა იყოს ორგანიზაციის გრძელვადიანი ხედვის ნაწილი.
6. ინტეგრირებული სისტემა. საერთო ხედვა, მათ შორის ხარისხის პრინციპების ერთგულების ცოდნა, საშუალებას აძლევს ყველას დაუკავშირდეს კომპანიას. მომწოდებლებიც კი სისტემის მნიშვნელოვანი ნაწილია.
7. თითოეული მოქმედების დეკონსტრუქცია პროცესებად, საუკეთესო პროცესების პოვნა და გამეორება.
8. მუდმივი გაუმჯობესება. ყველა თანამშრომელი ყოველთვის უნდა იფიქროს იმაზე, თუ როგორ უნდა შეასრულოს თავისი საქმე.

სისტემის საერთო მიზანი ასეთია: „აუცილებელია ყველაფრის სწორად გაკეთება, თითოეული პროცესის კონტროლი და ცალ-ცალკე განვითარება“. ტოტალური ხარისხის მართვის კონცეფცია TQM აღიარებს თითოეული აქტივობის განვითარებას და დაგეგმვას ეტაპობრივად. ამასთან, ჩართულია არა მხოლოდ კომპანიის მენეჯმენტი, არამედ მისი თანამშრომლებიც.

TQM ისტორია

არ არსებობს TQM-ის ერთი შეთანხმებული წყარო. ზოგიერთი ექსპერტი თვლის, რომ ეს მომდინარეობს უმაღლესი ხარისხის მენეჯმენტის მოაზროვნეების ორი წიგნიდან: არმანდ ფეიგენბაუმის და კაორუ იშიკავას ტოტალური ხარისხის კონტროლი რა არის ტოტალური ხარისხის კონტროლი? იაპონური გზა. სხვები ამბობენ, რომ ტერმინოლოგია წარმოიშვა შეერთებული შტატების საზღვაო ძალების ინიციატივით, მიეღო მენეჯმენტის გურუ უილიამ დემინგის რეკომენდაციები, რომელსაც მათ უწოდეს ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი. მეთოდი არ გახდა ფართოდ გავრცელებული 1980-იან წლებამდე.

TQM ტოტალური ხარისხის მართვის სისტემა თარიღდება მე-20 საუკუნის დასაწყისიდან და მისი პრინციპებისამეცნიერო მენეჯმენტი ფრედერიკ ტეილორი, რომელიც მხარს უჭერდა თანმიმდევრულ მიდგომას ამოცანების შესრულებისა და დასრულებული სამუშაოს შესამოწმებლად, რათა თავიდან აიცილოს დეფექტური პროდუქტები მაღაზიიდან. შემდგომი ინოვაციები მოვიდა 1920-იან წლებში უოლტერ შეჰარტის მიერ სტატისტიკური კონტროლის პროცესების შემუშავებით, რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას წარმოების პროცესის ნებისმიერ ეტაპზე ხარისხის დონის პროგნოზირებისთვის. სწორედ შეჰარტმა შეიმუშავა საკონტროლო სქემა, რომელიც დღეს გამოიყენება Kanban-თან და Agile-თან სამართავად.

1920-იან და 1930-იან წლებში შეჰარტის მეგობარმა და პალატამ უილიამ დემინგმა შეიმუშავა TQM თეორია, რომელიც მან საბოლოოდ გამოიყენა აშშ-ს აღწერის დასახმარებლად 1940-იანი წლების დასაწყისში. ეს იყო სტატისტიკური პროცესის კონტროლის პირველი გამოყენება არასაწარმოო გარემოში. გარდა ამისა, ინსტრუმენტი, რომელიც შეიქმნა თეორიის საფუძველზე, გამოიყენებოდა სხვა ინდუსტრიებში მთელი ქვეყნის მასშტაბით მრავალი წლის განმავლობაში. თუმცა, პარალელურად შეიქმნა სხვა მექანიზმები, რათა დაეხმარონ ახალი სტანდარტების სისტემის ჩამოყალიბებას.

მეთოდის გამოჩენა იაპონიაში

ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი TQM არის რთული პროცესი, რომელიც განვითარდა ათწლეულების განმავლობაში სხვადასხვა ქვეყანაში. ომის შემდეგ, სხვა ამერიკელმა ხარისხის თეორეტიკოსებმა, მათ შორის დემინგმა, რომელმაც იაპონიაში გმირის სტატუსს მიაღწია, ურჩია იაპონურ ინდუსტრიას, როგორ გაეუმჯობესებინა პროცესები და შედეგები ომის შედეგად განადგურებული ეკონომიკის აღსადგენად. იმ დროს, იაპონური წარმოების ტერმინი სინონიმი იყო TQM. უკვე 1945 წელს ასეთივიზიონერები, როგორიცაა ელექტრო ინჟინერი ჰომერ სარასონი, საუბრობდნენ ცვლილების პროცესის კონტროლზე და უკეთესი შედეგების მონიტორინგზე.

შედეგად, 1950-იან წლებში TQM გახდა იაპონური წარმოების საფუძველი. ხარისხი ეხება არა მხოლოდ მენეჯმენტს, არამედ კომპანიის ყველა დონეს. 1960-იან წლებში იაპონიის სამუშაო ადგილებზე დაიწყო ხარისხის წრეების გამოჩენა, რათა თანამშრომლებს საშუალება მისცენ განეხილათ პრობლემები და განიხილონ გადაწყვეტილებები, რომლებიც შემდეგ წარუდგინეს მენეჯმენტს. ქარხნიდან დაწყებული ხარისხის წრეები ვრცელდება სხვა ფუნქციურ განყოფილებებზე. სისტემის მასშტაბით ამაზე აქცენტი ასევე შეიძლება მიუთითებდეს ფრაზის უნივერსალური ხარისხის წარმოშობის შესახებ.

აშშ სისტემის განვითარება

ტოტალური ხარისხის მართვის მეთოდოლოგია TQM ასევე არის ზომების აწყობილი ნაკრები წარმოების ოპტიმიზაციისთვის. პირველად ამერიკიდან მეცნიერებმა დაიწყეს ამაზე საუბარი. 1970-იანი წლებისთვის აშშ-ში გამოყენებული ტერმინი აღარ იყო სიამაყის ნიშანი. მეორე მსოფლიო ომის დასრულების შემდეგ ამერიკული ქარხნების მთავარი ძალისხმევა იყო დიდი რაოდენობით ნივთების წარმოება, წარმოების გრაფიკის შენარჩუნება და ფულის დაზოგვა. გამოყენებას და გამძლეობას იშვიათად ჰქონდა მნიშვნელობა, სანამ პროდუქციის ხარისხის ნაკლებობის პრობლემები არ მიაღწია მაღალ დონეს. როდესაც იაპონიამ წარმატებით დაუპირისპირა შეერთებულ შტატებს ინდუსტრიული ლიდერობისთვის, ამერიკულმა ინდუსტრიამ ახლა აიღო გვერდი იაპონიის ხარისხის გაუმჯობესების წიგნიდან. გაჩნდა ახალი ინტერესი ხარისხის მენეჯმენტის მიმართ, რომელიც ემყარება შეჰარტის სტუდენტების მუშაობას, როგორებიც არიან დემინგი, ჯოზეფ ჯურანი და კაორუ იშიკავა იაპონიაში. გავლენიანი ბიზნესმენებიფილიპ კროსბის ისეთები, როგორიცაა ფილიპ კროსბი, მხარს უჭერდნენ ამ ტენდენციას.

იყო მრავალი მცდელობა, დაენერგა TQM TPM სისტემის ტოტალური ხარისხის მართვის. პირველად, მოდელი აღმოჩნდა ეფექტური მართვის ინსტრუმენტი სამხედრო ინდუსტრიაში. მიუხედავად იმისა, რომ მოთხოვნის ზრდა, როგორც ჩანს, განხორციელდა ექსკლუზიურად ინდუსტრიის კედლებში, კონცეფციის ძირითადი მონახაზი ძირითადად დაკავშირებულია 1980-იანი წლების საზღვაო ძალების პროექტთან, რომელიც იყენებდა Shewhart PDKA-ს (დაგეგმე, გააკეთე, შეამოწმე, იმოქმედე). და დემინგი. საზღვაო ძალების მითითებებმა გამოხატა იდეა, რომ მომხმარებლის მოთხოვნები უნდა განსაზღვრავდეს ხარისხს და მუდმივი გაუმჯობესება უნდა იყოს გაზიარებული მთელ ორგანიზაციაში. საზღვაო ძალების წარმატებამ მეთოდოლოგიაში განაპირობა TQM-ის მიღება სხვა შეიარაღებული სამსახურების მიერ, როგორიცაა არმია და სანაპირო დაცვა, და საბოლოოდ აშშ-ს დანარჩენი მთავრობა. კონგრესმა დააარსა ხარისხის ფედერალური ინსტიტუტი 1988 წელს, რათა ხაზი გაუსვას ბიზნესში ხარისხის მენეჯმენტის აუცილებლობას და ჯილდოს წარმატებული განხორციელებისთვის.

TQM მსოფლიო პრაქტიკა

კომპანიებმა მთელს მსოფლიოში დაიწყეს ყურადღების მიქცევა TQM TPM ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტზე. გარდა ამისა, სისტემამ დაიწყო განაწილება და მისი გარეგნობის შეცვლა. ხარისხის მენეჯმენტი წარმოებაში დაიწყო და TQM, ისევე როგორც შემდგომი მეთოდოლოგიები, კარგად მოერგებოდა ფინანსებს, ჯანდაცვას და სხვა სფეროებს. წამყვანი კომპანიების სიაში, რომლებმაც მიიღეს TQM, შედის Toyota, Ford და Philips.

TQM ხარისხი, როგორც ფოლადის დაგეგმვის მოდელიმრავალ კომპანიაში ინტეგრირება. მთელ მსოფლიოში, ისეთმა ქვეყნებმა, როგორიცაა გერმანია, საფრანგეთი, დიდი ბრიტანეთი და თურქეთი, დააწესეს TQM სტანდარტები. მაგრამ 1990-იან წლებში TQM შეიცვალა ISO-ით (სტანდარტიზაციის საერთაშორისო ორგანიზაცია), რომელიც გახდა სტანდარტი კონტინენტური ევროპის დიდი ნაწილისთვის და 1980-იანი წლების სხვა მეთოდოლოგიური პასუხი Six Sigma-ს ხარისხის პრობლემებზე. მიუხედავად ამისა, TQM პრინციპები საფუძველს უქმნის ISO-ს და Six Sigma-ს უმეტესობას. მაგალითად, PDCA ჩნდება Six Sigma DMAIC (განსაზღვრა, გაზომე, ანალიზი, გაუმჯობესება, კონტროლი) ჩარჩოს ნაწილად. და 2000-იან წლებში ISO-ს მმართველმა ორგანომ აღიარა TQM, როგორც ფილოსოფიის საფუძველი. TQM ცოცხლობს მონაცემებზე ორიენტირებულ მეთოდებში, რათა აკონტროლოს ყველა წარმოების პროცესი.

უილიამ დემინგის გავლენა სისტემაზე

ჩვენი ამჟამინდელი გაგება TQM-ში ღირებულებისა და ხარისხისადმი ერთგულების შესახებ თვალყურს ადევნებს უილიამ დემინგის თეორიას. ამ ამერიკელმა სტატისტიკოსმა, ინჟინერმა და მენეჯმენტის კონსულტანტმა მრავალი საფუძველი ჩაუყარა სტატისტიკის გამოყენებას წარმოებასა და სამუშაოს მართვაში. მან გააცნო სტატისტიკური პროცესის მეთოდები აშშ-ს აღწერის ბიუროს 1940-იანი წლების დასაწყისში და აღნიშნა, რომ ისინი პირველად გამოიყენეს ბიზნესის ან მომსახურების სექტორში. მეორე მსოფლიო ომის დროს მან ამერიკულ ბიზნესს და მთავრობას ასწავლა სტატისტიკური მეთოდები ომის დროს წარმოების დაგეგმვაში დასახმარებლად. ომის შემდეგ, დემინგი დაიქირავა გენერალმა დუგლას მაკარტურმა, რათა ურჩია იაპონელ ჩინოვნიკებს გამოეყენებინათ აღწერის მოდელები ომის ზარალის შესაფასებლად და აღდგენისთვის. დემინგი გამოირჩეოდაბევრი საოკუპაციო ძალები, რომლებიც ავლენენ გულწრფელ ინტერესს იაპონიისა და მისი კულტურის მიმართ. გასაკვირი არ არის, რომ იაპონელები პატივს სცემენ მას იაპონიის ეკონომიკური სასწაულის მოხდენაში მისი როლისთვის.

TQM-ის მთლიანმა ხარისხმა გავლენა მოახდინა აზიის ბაზრების განვითარებაზე. იმის გამო, რომ იაპონიას არ გააჩნდა უხვი ბუნებრივი რესურსები, აღმასრულებლები თვლიდნენ საქონლის ექსპორტს მთელ მსოფლიოში, როგორც ფინანსური წარმატების მთავარ გზას. მათი ომისშემდგომი რეპუტაცია ამ მიზანს განსაკუთრებულ გამოწვევას წარმოადგენდა. დემინგი იაპონიაში მიიწვიეს იაპონელ მეცნიერთა და ინჟინერთა კავშირმა (JUSE), რომლის პრეზიდენტიც იყო კაორუ იშიკავა, რათა განეხილათ ხარისხის მენეჯმენტი, იდეა, რომელიც საფუძვლად დაედო იმას, რაც მოგვიანებით გახდა ცნობილი როგორც TQM. იაპონური პროდუქტები თანდათანობით აღიარებულია საუკეთესოდ მოხერხებულობისა და გამძლეობის თვალსაზრისით. 1960 წელს, იაპონური ინდუსტრიის სახელით, დემინგმა მიიღო მედალი იაპონიის იმპერატორისგან. 1970-იან წლებში იაპონიის ექსპორტმა გადააჭარბა აშშ-ს.

ტოტალური ხარისხის TQM შემდგომში გამოიყენებოდა მწარმოებელი ქვეყნების საქონლის სხვადასხვა კატეგორიის შესადარებლად. შედეგად, ამერიკულმა პროდუქტებმა მოიპოვეს ცუდი დიზაინისა და დეფექტების რეპუტაცია. ჯერ კიდევ 1940 წელს, ჯურანმა შენიშნა, რომ საქონლის წარმოებას და ვადების დაკმაყოფილებას უპირატესობა ენიჭებოდა და ხარისხი გადაიდო საბოლოო შემოწმებაზე. დემინგი თვლიდა, რომ ომის დასრულების შემდეგ, აშშ-ს ინდუსტრია დაკარგავდა ინტერესს ხარისხის მიღწევის სტატისტიკური მეთოდების მიმართ. ბედის ირონიით, სწორედ დემინგმა 70-იანი წლების ბოლოს და 80-იანი წლების დასაწყისში გააცნო ხარისხის მართვის პრინციპები შეერთებულ შტატებსა და დიდ ბრიტანეთს.რომელსაც 30 წლის წინ ასწავლიდა იაპონიაში. 1967 წელს მან გამოაქვეყნა სტატია "რა მოხდა იაპონიაში?" ჟურნალში Industrial Quality Control. პროფესიონალები თვლიან, რომ ეს არის მისი ცნობილი 14-პუნქტიანი და PDCA ციკლის ადრეული ვერსია.

TQM-ის კომპონენტები თითოეულ ეტაპზე დაიწყო სხვა მენეჯმენტის სისტემებში მოძიება დემინგის წყალობით. მიუხედავად იმისა, რომ კარგად იყო ცნობილი ხარისხის კონტროლის აკადემიაში, მეცნიერმა უფრო დიდი პოპულარობა მოიპოვა, როდესაც მას ინტერვიუ ჩაუტარდა 1980 წლის NBC-ის დოკუმენტურ ფილმისთვის, თუ იაპონიას შეუძლია, რატომ არ შეგვიძლია ჩვენ? პროგრამაში დემინგმა ხაზგასმით აღნიშნა, რომ თუ პროდუქტიულობა მოიმატებს, ეს მხოლოდ იმიტომ იქნება, რომ ადამიანები ჭკვიანურად მუშაობენ. ეს არის მთლიანი მოგება და მრავლდება რამდენჯერმე.

დოკუმენტური ფილმი ასახავდა კიდევ ერთ მოქმედებას დემინგის ცხოვრებაში, რომელიც აღწერდა მას, როგორც ხარისხის კონსულტანტს ამერიკული ბიზნესისთვის. მან მოიპოვა უხეში და უშიშარი რეპუტაცია უფროსი ლიდერების თანდასწრებით. ლეგენდა ამბობს, რომ მან Ford-ის აღმასრულებლებს უთხრა, რომ ხარისხის პრობლემების 85% გამოწვეული იყო ცუდი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებით. ზოგიერთმა კომპანიამ უარყო იგი. თუმცა, მისი რჩევით, ფორდმა ჩაატარა მომხმარებელთა გამოკითხვები 1992 წელს Ford Taurus-ის დიზაინამდე და აშენებამდე. TQM-ის უპირატესობები აშკარა იყო და სწორედ ამ მანქანის მოდელი იყო მოთხოვნადი მრავალი წლის განმავლობაში.

1986 წლის წიგნში "კრიზისის გარეთ", მეცნიერმა განიხილა კონტროლის 14 წერტილი. მომდევნო წელს, 87 წლის ასაკში, მას მიენიჭა ტექნოლოგიის ეროვნული მედალი. 1993 წელს მისიგარდაცვალების შემდეგ მან დააარსა დემინგის ინსტიტუტი.

რატომ არის მეთოდი მნიშვნელოვანი ორგანიზაციებისთვის

TQM სტრატეგიის ელემენტები ეფექტური ხდება არა მაშინ, როდესაც ორგანიზაცია ქმნის სპეციალიზებულ ხარისხის განყოფილებას, არამედ მაშინ, როდესაც იგი მოიცავს მთელ კომპანიას ასეთი შედეგის მისაღწევად. ამის მაგალითია ხარისხის წრე, რომელშიც უშუალოდ ჩართული მუშები აღმოაჩენენ გადაწყვეტილებებს. ხალხი წარმოუდგენელი რესურსია, რომელიც ხშირად არასაკმარისად გამოიყენება. მენეჯმენტი არ ცნობს იმ ღირებულებას, რომელსაც ისინი მოაქვს ყოველდღიურ სამუშაო ადგილზე. თანამშრომლებმა იციან როგორ მოაგვარონ პრობლემები.

გარდა საკუთარი რესურსის გამოყენებისა, TQM-ის ფილოსოფიის დანერგვა და განვითარება შეიძლება დაეხმაროს ორგანიზაციას:

1. უზრუნველყავით მომხმარებლის კმაყოფილება და ლოიალობა.
2. მიიღე მეტი შემოსავალი და პროდუქტიულობა.
3. შეამცირეთ ნარჩენები და ინვენტარი.
4. გააუმჯობესე დიზაინი.
5. გადატანა ცვალებად ბაზრებზე და მარეგულირებელ გარემოზე.
6. გაზარდეთ პროდუქტიულობა.
7. გააუმჯობესეთ ბაზრის იმიჯი.
8. შეასწორეთ დეფექტები.
9. გააუმჯობესეთ სამუშაო უსაფრთხოება.
10. გააუმჯობესეთ თანამშრომლების მორალი.
11. შეამცირეთ ხარჯები.
12. მომგებიანობის გაზრდა.

არსებული მეთოდების საფუძველზე შესაძლებელია გუნდის არა მხოლოდ მუშაობის საგრძნობლად გაუმჯობესება, არამედ მისი დაჩქარებაც. ამისათვის კომპანიას შეუძლია შეარჩიოს საჭირო სტრუქტურა. TQM წარმოდგენილი ელემენტები ზოგადია. კომპანიის ტიპისა და მისი პროდუქტის მიხედვით, ყველა ზემოთ ჩამოთვლილი შედეგი არ არის მიღწეული.

დანახარჯებიგანხორციელება

TQM-ის ფუნდამენტური პრინციპი არის ის, რომ დავალებების პირველად შესრულების ღირებულება გაცილებით ნაკლებია ხელახლა გამოყენების პოტენციურ ღირებულებაზე. ასევე არის ნარჩენი დანაკარგები, როდესაც მომხმარებლები ტოვებენ პროდუქტებსა და ბრენდებს ხარისხის მიზეზების გამო. ზოგიერთი კომპანია განიხილავს ხარისხს, როგორც ხარჯს, რომლის ანაზღაურება შეუძლებელია. ხურანი, დემინგი და ფეიგენბაუმი განსხვავებულ შეხედულებას ფლობდნენ.

არსებობს ოთხი ძირითადი ხარჯების კატეგორია:

1. შეფასების ხარჯები. ხარჯები მოიცავს ინსპექტირებას და ტესტირებას მთელი წარმოების ციკლის განმავლობაში. ეს მოიცავს იმის შემოწმებას, რომ მიმწოდებლისგან მიღებული მასალები აკმაყოფილებს სპეციფიკაციებს და უზრუნველყოს, რომ პროდუქტები მისაღებია წარმოების ყველა ეტაპზე.
2. პროფილაქტიკური ხარჯები. ხარჯები მოიცავს სამუშაო ადგილის სათანადო დაყენებას ეფექტურობისა და უსაფრთხოებისთვის, ასევე მომზადებასა და დაგეგმვას. ამ ტიპის ხარჯები ასევე მოიცავს მიმოხილვებს. პრევენციული ღონისძიებები ხშირად იღებს კომპანიის ბიუჯეტის ყველაზე მცირე წილს.
3. გარე ხარჯები. ეს კატეგორია ეხება საკითხებზე დანახარჯებს პროდუქტის ბაზარზე გამოშვების შემდეგ. ეს შეიძლება მოიცავდეს საგარანტიო საკითხებს, პროდუქტის გაწვევას, დაბრუნებას და შეკეთებას.
4. მარცხის შიდა ღირებულება. შიდა წარუმატებლობა არის პრობლემების ხარჯები, სანამ პროდუქცია მიაღწევს მომხმარებელს. შიდა გაუმართაობის მაგალითები მოიცავს გაუმართავ მანქანებს, რომლებიც იწვევს შეფერხებებს და შეფერხებებს, ცუდ მასალას, პროდუქტის ნარჩენებს და დიზაინებს, რომლებიც საჭიროებენ გადამუშავებას.

აქტიურიმოდელები და ჯილდოები მათთვის

TQM სისტემის პრინციპებს არ გააჩნიათ ერთი ზოგადად მართებული ცოდნის ნაკრები. ორგანიზაციები ცდილობენ გამოიყენონ უკვე შედგენილი სისტემები თავიანთ წარმოებაში ხარისხის სათანადო დონის მისაღწევად.

Deming Application Prize შეიქმნა იაპონიაში 1950 წელს იაპონელ მეცნიერთა და ინჟინერთა კავშირის (JUSE) მიერ, რათა აღიაროს კომპანიები და კერძო პირები მთელს მსოფლიოში TQM-ის დანერგვის წარმატებული ძალისხმევისთვის. გამარჯვებულები იყვნენ Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire და მრავალი სხვა.

კონგრესმა დააარსა მალკოლმ ბოლდრიჯის ეროვნული ხარისხის ჯილდო (MBNQA) 1987 წელს TQM მოდელების ხარისხის შესახებ ცნობიერების ამაღლების მიზნით. სტანდარტებისა და ტექნოლოგიების ეროვნული ინსტიტუტი (NIST) ახორციელებს ჯილდოს.

გასცემს მას მსხვილ და მცირე კომპანიებსა და არაკომერციულ ორგანიზაციებს, რომლებიც აჩვენებენ შესანიშნავი შესრულებას შემდეგ სფეროებში:

1. მზარდი მომხმარებლისა და დაინტერესებული მხარის ღირებულების უზრუნველყოფა, რომელიც ხელს უწყობს ორგანიზაციის მდგრადობას.
2. გააუმჯობესეთ საერთო ორგანიზაციული შესრულება და შესაძლებლობები.
3. გაცნობა ორგანიზაციულ და პერსონალურ სწავლებას.

ხარისხის მართვის არაკომერციული ევროპული ფონდი (EFQM) დაარსდა 1989 წელს, რათა უზრუნველყოს ხარისხის ჩარჩო ორგანიზაციებისთვის ევროპისა და რუსეთის მასშტაბით.

ისინი მხარს უჭერენ EFQM ბრწყინვალების მოდელს, რომელიც მოიცავს შემდეგ რეცეპტებს:

1. დამატება ღირებულება მომხმარებლებისთვის.
2. მდგრადი მომავლის შექმნა.
3. განვითარებაორგანიზაციული შესაძლებლობები.
4. შემოქმედებისა და ინოვაციის გამოყენება.
5. შედარება ხედვასთან, შთაგონებასთან და მთლიანობასთან.
6. გაკონტროლება სისწრაფით.
7. ადამიანის ნიჭისადმი ინტერესი.
8. შესანიშნავი შედეგების შენარჩუნება.

მონაწილე ორგანიზაციებს შეუძლიათ მონაწილეობა მიიღონ ტრენინგსა და შეფასების ინსტრუმენტებში და შეიძლება მიიღონ EFQM ბრწყინვალების ჯილდოს კვალიფიკაცია. სტანდარტიზაციის საერთაშორისო ორგანიზაცია (ISO 9000) აქვეყნებს გაიდლაინებსა და სპეციფიკაციებს ნაწილების, პროცესების და დოკუმენტაციისთვისაც კი, რათა უზრუნველყოს ხარისხი თანმიმდევრული მთელ კომპანიაში, ორგანიზაციასა და სისტემაში.

სისტემის მენეჯმენტი ორგანიზაციაში

TQM პროცესები, როგორიცაა PDCA, არის მე-20 საუკუნის ხარისხის უზრუნველყოფის მრავალი ძალისხმევის ცენტრში. PDCA დაიწყო 1920-იან წლებში, როგორც ინჟინრისა და სტატისტიკოსის უოლტერ შეჰარტის კონცეფცია. მას თავდაპირველად ერქვა PDSA (გეგმა, გაკეთება, შესწავლა, მოქმედება), ფართოდ გამოიყენა დემინმა, რომელმაც მას Shewhart ციკლი უწოდა. მას ახლა ხშირად უწოდებენ დემინგის ციკლს.

გაანალიზეთ PDSA მეთოდის ფორმულირება:

1. P-გეგმა - დაგეგმვის ეტაპი ყველაზე მნიშვნელოვანია. ეს არის ის, სადაც მენეჯმენტი, თანატოლებთან ერთად, განსაზღვრავს საკითხებს, რათა დაინახოს, თუ რა არის რეალურად გადასაწყვეტი, კერძოდ, ყოველდღიური მოვლენები, რომლებიც შეიძლება მოხდეს, მაგრამ რაც მენეჯმენტმა არ იცის. ამიტომ ისინი ცდილობენ დაადგინონ ძირეული მიზეზი. ზოგჯერ თანამშრომლები აკეთებენ კვლევას ან მაღალი დონის მონიტორინგს, რათა შეამცირონ პრობლემა.
2. D-Do - შესრულების ფაზა არის გადაწყვეტილების ფაზა. ვითარდებადაგეგმვის ფაზაში გამოვლენილი პრობლემების გადაჭრის სტრატეგიები. თანამშრომლებს შეუძლიათ გადაწყვეტილებების დანერგვა, და თუ გამოსავალი არ მუშაობს, ის უბრუნდება ნახატზე. ექვსი სიგმასგან განსხვავებით, ეს ნაკლებად უკავშირდება მოგების გაზომვას და უფრო მეტად იმაზე, თუ რას ფიქრობენ თანამშრომლები სამუშაოზე.
3. S-Study - გადამოწმების ფაზა - წინ და შემდეგ. ასე რომ, ცვლილებების განხორციელების შემდეგ, ცხადი ხდება, როგორ მუშაობს ისინი პრაქტიკაში.
4. A-Act - მიმდინარე ეტაპი არის შედეგების პრეზენტაცია ან დოკუმენტაცია, რათა ყველა თანამშრომელმა დაინახოს, როგორ გაკეთდა ეს და რა შედეგები მიიღეს. ეს არის ახალი გზა და სწორედ ამას უნდა მიაქციოს ყურადღება.

ამ პრინციპზე დაფუძნებული TQM-ის დანერგვამ შესაძლებელი გახადა განვითარება სისტემის და სხვა მეთოდების მეშვეობით. 2000 წელს ISO-მ აღიარა PDCA, როგორც ფუნდამენტური მეთოდი. ის კვლავ ჩნდება ექვს სიგმაში, როგორც DMAIC (განსაზღვრა, გაზომვა, ანალიზი, გაუმჯობესება, კონტროლი) მეთოდი. უოლტერსი აღნიშნავს, რომ TQM გაცილებით მეტია ადამიანებზე, ხოლო ექვსი სიგმა არის პროცესი.

სადაც გამოიყენება TQM, KAIZEN და SIX SIGMA

მიუხედავად იმისა, რომ TQM გამოიყენება თანამშრომლების მიერ, როგორც იდეებისა და გადაწყვეტილებების წყარო, რომელიც შეიძლება დაეხმაროს კომპანიებს, Six Sigma-ს ფოკუსირება პროცესსა და გაზომვაზე განაპირობებს მონაცემების საფუძველზე გადაწყვეტილების მიღებას უდავო უპირატესობებით.

TQM ტექნიკის საშუალებით, კომპანიების უმეტესობას სურს განავითაროს ბრენდის ლოიალობა, მაშინაც კი, თუ მათი პროდუქტი არსებითად იგივეა, რაც კონკურენტი. თუ TQM გამოიყენება, მენეჯმენტი ამას იმედოვნებსპროდუქტი უკეთესი ხარისხის იქნება, ამიტომ მომხმარებლები უნდა დაბრუნდნენ. TQM-ით, ორგანიზაციას მოუწევს დაელოდოს კლიენტებს, რომ დაადასტურონ, რომ პროდუქტი ნამდვილად კარგია. Six Sigma-სთან ერთად, კომპანია არ ხვდება ან არ თვლის, რამდენად კარგია პროდუქტი, ფაქტობრივად, მან ეს უკვე იცის. თუ ფირმა სწორად განსაზღვრავს თავის ბაზარს და მისი პროდუქტი საუკეთესოდ შეესაბამება ნიშას, მან იცის, რომ მას აქვს საუკეთესო პროდუქტი პროცესის თვალსაზრისით. ეს იწვევს მომხმარებლებთან უფრო ხანგრძლივ ურთიერთობას.

თუ ექვს სიგმას შეუძლია შესთავაზოს საბოლოო შედეგები არსებული პროცესისთვის და TQM კონცეფცია დაგეხმარებათ დროთა განმავლობაში შედეგების მიღწევაში, საკითხავია, სად ჯდება კაიზენი. კაიზენი არის იაპონური სიტყვა გაუმჯობესების ფილოსოფიაზე.

ის მოიცავს 5 პრინციპს: სეირი, სეიტონი, სეისო, სეიკეცუ და შიცუკე. თარგმანში იგულისხმება - დახარისხება, შეკვეთა, სიკაშკაშე, სტანდარტიზაცია და მხარდაჭერა. კაიზენი უფრო მეტად განიხილება, როგორც სამუშაო სივრცისა და ადგილის ორგანიზების ფილოსოფია, იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა მოხდეს სათანადო ურთიერთობა სამუშაოსა და კოლეგებთან.

TQM ხარისხის სისტემა და Kaizen ღონისძიებები არის გაუმჯობესების მცდელობები, რომლებიც მოიცავს მცირე გუნდებს, რომლებიც ხარჯავენ მცირე დროს, ჩვეულებრივ დაახლოებით ერთ კვირას, განიხილავენ და ამოწმებენ გაუმჯობესებებს. შემდეგ გუნდი წარუდგენს თავის დასკვნებს მენეჯმენტს. მენეჯმენტი პერიოდულად განიხილავს გადაწყვეტილებებს, რათა დარწმუნდეს, რომ ისინი კვლავ სარგებლობენ გუნდისთვის.

TQM-ის მსგავსად, კაიზენი ერთგულია შედეგებისკენ, მთელი კომპანია პასუხისმგებელია ხარისხზე და ეს გაუმჯობესება უნდაიყავი უწყვეტი.

შვიდი ძირითადი კონტროლი

ექსპერტების აზრით, ძირითადი TQM სტრატეგიები და კონტროლი ნებისმიერს საშუალებას აძლევს შეაგროვოს მონაცემები პრობლემების უმეტესობის ხაზგასასმელად და შესაძლო გადაწყვეტილებების გამოსავლენად.

აქ არის შვიდი ძირითადი TQM ინსტრუმენტი:

1. საკონტროლო ფურცელი. ეს არის წინასწარი ფორმა ერთი ტიპის მონაცემების შეგროვებისთვის დროთა განმავლობაში. ამიტომ, ის სასარგებლოა მხოლოდ ხშირად განმეორებადი მონაცემებისთვის.
2. პარეტოს სქემა. დიაგრამა აჩვენებს, რომ პრობლემების 80% გამოწვეულია მიზეზების 20%. ეს გვეხმარება იმის დადგენაში, თუ რომელი საკითხებია კლასიფიცირებული.
3. მიზეზებისა და შედეგების დიაგრამა ან იშიკავას დიაგრამა. ეს დიაგრამა საშუალებას გაძლევთ წარმოიდგინოთ პრობლემის ან ეფექტის ყველა შესაძლო მიზეზი და შემდეგ დაალაგოთ ისინი.
4. საკონტროლო დიაგრამა. ეს სქემა არის გრაფიკული აღწერა იმისა, თუ როგორ იცვლება პროცესები და შედეგები დროთა განმავლობაში.
5. ზოლიანი დიაგრამა აჩვენებს პრობლემის სიხშირეს და როგორ და სად მუშაობს შედეგების კლასტერი.
6. ცულების დიაგრამა. ეს სქემა ასახავს მონაცემებს x და y ღერძებზე, რათა ნახოთ, როგორ იცვლება შედეგები ცვლადების ცვლილებისას.
7. ნაკადის დიაგრამა ან სტრატიფიკაციის დიაგრამა. ეს არის წარმოდგენა იმისა, თუ როგორ აერთიანებს სხვადასხვა ფაქტორები პროცესში.

მთავარი წევრები

სრული ხარისხის მართვის პროგრამით ან ნებისმიერი სხვა გაუმჯობესების მეთოდოლოგიით წარმატების მისაღწევად, მენეჯერებმა უნდა გააცნობიერონ თავიანთი პროდუქტის ან კომპანიის ხარისხის გაუმჯობესების მიზნები. შემდეგ მათ უნდა მიაწოდონ ეს მიზნები,მიუხედავად TQM-ის უპირატესობებისა, კომპანიები, როგორც თანამშრომლები ასრულებენ სასიცოცხლო როლს პროდუქტის შექმნისა და პროცესების ყოველდღიური ცოდნის შეტანით.

მომწოდებლები სისტემის მნიშვნელოვანი ნაწილია. კომპანიებმა უნდა შეამოწმონ ახალი აგენტები, რათა დარწმუნდნენ, რომ მასალები აკმაყოფილებს სტანდარტებს.

მომხმარებლები მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაწილია. ყოველივე ამის შემდეგ, ისინი არიან TQM ტოტალური ხარისხის მართვის სისტემის მიზეზი. გაყიდვების გუნდის მიერ მოწოდებული აშკარა გამოხმაურების გარდა, მომხმარებლები - პროდუქტების ან სერვისების მომხმარებლები - აწვდიან ინფორმაციას იმის შესახებ, თუ რა სურთ პროდუქტისგან მომავალში.

ორგანიზაციებზე გაცემული სერთიფიკატები

1990-იანი წლებიდან მისი აყვავების პერიოდიდან, TQM დიდწილად შეიცვალა Six Sigma და ISO 9000-ით. ფაქტია, რომ Lean-სა და Six Sigma-ს აქვთ ძალიან სპეციფიკური მეთოდები ამ მიზნების ეფექტურად მისაღწევად. ISO არის უნივერსალური სტანდარტი და კომპანიებისთვის ძალიან ნათელია, რა უნდა გააკეთონ მის მისაღწევად.

ერთ-ერთი ამ ტიპის სერთიფიკატის მიღება აძლიერებს კომპანიას და განასხვავებს მას კონკურენტებისგან. ევროპამ და რუსეთმა მიიღეს ISO საერთაშორისო სტანდარტი 1990-იან წლებში. დღეს TQM-ში ფორმალური ტრენინგი, როგორც TQM, იშვიათია. TQM სისტემის ძირითადი მომხმარებლები არიან ორგანიზაციები, რომლებიც მდებარეობს იაპონიასა და შეერთებულ შტატებში. ამიტომ, მენეჯმენტის ახალი სისტემის ჩამოყალიბების საწყის ეტაპზე მენეჯმენტმა და თანამშრომლებმა უნდა გადაწყვიტონ ერთიანი მოდელი, რომელიცუფრო ეფექტურად იმუშავებს კონკრეტულ ბაზარზე, სადაც წარმოებული პროდუქცია იქნება მიწოდებული.