სტრატეგიული ალიანსები არის შეთანხმება ორ ან მეტ დამოუკიდებელ ფირმას შორის, რომ ითანამშრომლონ გარკვეული კომერციული მიზნების მისაღწევად. საერთაშორისო სტრატეგიული ალიანსების ფორმები დ

2024 ავტორი: Howard Calhoun | [email protected]. ბოლოს შეცვლილი: 2023-12-17 10:32

სტრატეგიული ალიანსები არის შეთანხმება ორ ან მეტ მხარეს შორის, რათა მიაღწიონ შეთანხმებული მიზნების კომპლექტს ორგანიზაციების დამოუკიდებლობის შენარჩუნებით. ისინი, როგორც წესი, ჩამორჩებიან იურიდიულ და კორპორატიულ პარტნიორობას. კომპანიები ქმნიან ალიანსს, როდესაც თითოეული მათგანი ფლობს ერთ ან მეტ ბიზნეს აქტივს და შეუძლიათ ერთმანეთს გაუზიარონ ბიზნეს გამოცდილება.

განმარტება ერთობლივი საწარმოებისთვის

სტრატეგიული ალიანსები არის შეთანხმება ორ ან მეტ მხარეს შორის რესურსების ან ცოდნის გაზიარებისთვის ყველა მონაწილე მხარის სასარგებლოდ. ეს არის შიდა აქტივების შევსების საშუალება, აუცილებელ რესურსებზე ან პროცესებზე წვდომის შესაძლებლობა გარე მოთამაშეებისგან: მომწოდებლების, მომხმარებლების, კონკურენტების, ბრენდის მფლობელების, უნივერსიტეტების, დაწესებულებებისა და სამთავრობო დეპარტამენტებისგან.

განმარტება ერთობლივი საწარმოების გამოკლებით

შეთანხმება ორ კომპანიას შორის, რომლებიც გადაწყვეტენ რესურსების გაზიარებას კონკრეტული ორმხრივად მომგებიანი პროექტების განსახორციელებლად, არის სტრატეგიული ალიანსი. ისინი ნაკლებად არიან ჩართული და მუდმივი. თითოეული კომპანია ინარჩუნებს თავის ავტონომიას ახალ შესაძლებლობებთან ერთად. სტრატეგიულ ალიანსს შეუძლია დაეხმაროს საწარმოს განავითაროს უფრო ეფექტური პროცესი, შევიდეს ახალ ბაზარზე და გაზარდოს კონკურენტული უპირატესობა.

ისტორიული განვითარება

ზოგიერთი ანალიტიკოსი შეიძლება თქვას, რომ სტრატეგიული ალიანსები უახლესი ფენომენია, მაგრამ სინამდვილეში, საწარმოებს შორის თანამშრომლობა ისეთივე ძველია, როგორც თავად ორგანიზაციების არსებობა. მაგალითებია ადრეული დაკრედიტების ინსტიტუტები ან სავაჭრო ასოციაციები, როგორიცაა ჰოლანდიური გილდიები. სტრატეგიული ალიანსები ყოველთვის არსებობდა, მაგრამ ბოლო ორი ათწლეულის განმავლობაში ისინი ძალიან სწრაფად განვითარდნენ და გადავიდნენ საერთაშორისო დონეზე.

1970-იან წლებში ალიანსების ფოკუსი იყო პროდუქტის შესრულება. პარტნიორები ცდილობდნენ მიაღწიონ ნედლეულის საუკეთესო ხარისხს რაც შეიძლება დაბალ ფასად, გაუმჯობესებულ ტექნოლოგიებს, ბაზარზე უფრო სწრაფად შეღწევას. მაგრამ ყურადღება გამახვილდა პროდუქტზე.

1980-იან წლებში სტრატეგიული ალიანსები ორიენტირებული იყო ეკონომიკაზე. ჩართული საწარმოები ცდილობდნენ თავიანთი პოზიციების განმტკიცებას შესაბამის სფეროებში. ამ დროის განმავლობაში ალიანსების რაოდენობა მკვეთრად გაიზარდა. ზოგიერთმა ამ ალიანსმა გამოიწვია პროდუქტის დიდი წარმატება, მაგალითად, Canon-ის ქსეროქსი, რომელიც იყიდება Kodak-ის ბრენდის ქვეშ. ანMotorola/Toshiba-ს საერთაშორისო პარტნიორობამ, რომელიც აერთიანებს რესურსებსა და ტექნოლოგიებს, გამოიწვია დიდი წარმატება მიკროპროცესორებთან.

1990-იან წლებში ბაზრებს შორის გეოგრაფიული საზღვრები დაინგრა. კომპანიებზე მაღალმა მოთხოვნამ განაპირობა მუდმივი ინოვაციების საჭიროება. სტრატეგიული ალიანსების აქცენტი გადატანილია შესაძლებლობებისა და კომპეტენციების განვითარებაზე.

ვერტიკალური ალიანსები

ეს არის თანამშრომლობა კომპანიასა და მის ზედა და ქვედა დინების პარტნიორებს შორის მიწოდების ჯაჭვში. ასეთი ალიანსები მიზნად ისახავს ამ ურთიერთობების გააქტიურებას და გაუმჯობესებას, ასევე კომპანიების ქსელის გაფართოებას და დაბალი ფასების შეთავაზების შესაძლებლობას. ამავდროულად, მომწოდებლები მონაწილეობენ პროდუქციის დიზაინისა და განაწილების შესახებ გადაწყვეტილებებში. ამ ტიპის სტრატეგიული ალიანსის მაგალითია მჭიდრო ურთიერთობა ავტომობილების მწარმოებლებსა და მათ მომწოდებლებს შორის.

ჰორიზონტალური ალიანსები

ჩამოყალიბებულია ფირმების მიერ, რომლებიც მუშაობენ იმავე ბიზნეს სფეროში. ეს ნიშნავს, რომ ალიანსის პარტნიორები იყვნენ კონკურენტები. მათ დაიწყეს ერთობლივი მუშაობა საბაზრო ძალაუფლების გასაუმჯობესებლად სხვა კონკურენტებთან შედარებით. მაღალტექნოლოგიურ ბაზრებზე საწარმოებს შორის კვლევისა და განვითარების თანამშრომლობა ჰორიზონტალური ალიანსია. ამის მაგალითია ალიანსი ლოგისტიკური სერვისის პროვაიდერებს შორის. ასეთი კომპანიები ორმაგ სარგებელს იღებენ:

• წვდომა მატერიალურ რესურსებზე, რომელთა უშუალო გამოყენება შესაძლებელია (საერთო სატრანსპორტო ქსელების გაფართოება, შენახვის ინფრასტრუქტურა, უფრო რთული პაკეტის უზრუნველყოფამომსახურება);
• წვდომა არამატერიალურ რესურსებზე, რომელთა უშუალო გამოყენება შეუძლებელია (ინოვაციები და ნოუ-ჰაუ).

სექტორთაშორისი ალიანსები

ეს არის პარტნიორობა, რომელშიც მონაწილე ფირმები არ არიან დაკავშირებული ვერტიკალურ ჯაჭვში. ისინი არ მოქმედებენ ბიზნესის ერთსა და იმავე სფეროში, არ არიან ერთმანეთთან კონტაქტში, აქვთ სრულიად განსხვავებული ბაზარი და ნოუ-ჰაუ.

ერთობლივი საწარმოები

ამ შემთხვევაში, პარტნიორობის ხელშეკრულება გაფორმებულია ორი ან მეტი კომპანიის მიერ ახალი საწარმოს შესაქმნელად. ეს არის ცალკე იურიდიული პირი. ჩამოყალიბებული კომპანიები კაპიტალისა და რესურსების ინვესტირებას ახდენენ. ახალი ფირმები შეიძლება შეიქმნას შეზღუდული დროით კონკრეტული პროექტისთვის ან გრძელვადიანი საქმიანი ურთიერთობებისთვის. კონტროლი, შემოსავალი და რისკები ნაწილდება შენატანების მიხედვით.

თანაბარი ალიანსები

ეს არის სტრატეგიული ალიანსების ფორმა, რომელშიც ერთი კომპანია იძენს წილს სხვა კომპანიაში და პირიქით. ეს აქცევს კომპანიებს ერთმანეთის დაინტერესებულ მხარეებად და აქციონერებად. აქციების შეძენილი წილი უმნიშვნელოა, ამიტომ გადაწყვეტილების მიღების უფლება რჩება გამყიდველ კომპანიას. ამ სიტუაციას ასევე უწოდებენ ჯვარედინი აქციებს და იწვევს ქსელის რთულ სტრუქტურებს. კომპანიები, რომლებიც დაკავშირებულია ამ გზით, იზიარებენ მოგებას და აქვთ საერთო მიზნები. ეს ამცირებს კონკურენციის სურვილს. ეს ასევე ართულებს სხვა კომპანიების შეკვეთების მიღებას.

არათანაბარიალიანსები

ისინი მოიცავს კომპანიებს შორის შესაძლო თანამშრომლობის ფართო სფეროს. ეს შეიძლება იყოს მჭიდრო თანამშრომლობა მომხმარებელსა და მიმწოდებელს შორის, გარკვეული კორპორატიული ამოცანების აუთსორსინგი ან ლიცენზირება. ასეთი ალიანსი შეიძლება იყოს არაფორმალური, რაც ხელშეკრულებაში არ არის მითითებული.

სამიზნე ტიპოლოგია

მაიკლ პორტერი და მარკ ფულერი, სტრატეგიული ალიანსის მონიტორის ჯგუფის დამფუძნებლები ყოფენ ალიანსებს მათი მიზნების მიხედვით:

• ოპერაციული და ლოგისტიკური ალიანსები. პარტნიორები ან იზიარებენ ახალი საწარმოო ობიექტების დანერგვის ხარჯებს, ან იყენებენ არსებულ ინფრასტრუქტურას, რომელიც ფლობს ადგილობრივ კომპანიას უცხო ქვეყნებში.
• მარკეტინგის, გაყიდვების და მომსახურების ალიანსები. კომპანიები იყენებენ სხვა საწარმოს არსებულ მარკეტინგულ და სადისტრიბუციო ინფრასტრუქტურას უცხოურ ბაზარზე საკუთარი პროდუქციის გასავრცელებლად.
• ტექნოლოგიის განვითარების ალიანსები. ეს არის კვლევისა და განვითარების კონსოლიდირებული დეპარტამენტები, ერთდროული განვითარების ხელშეკრულებები, ტექნოლოგიების კომერციალიზაციის შეთანხმებები და სალიცენზიო ხელშეკრულებები. როგორც წესი, ეს არის საერთაშორისო სტრატეგიული ალიანსები.

დამატებითი ნახვები

ამ ტიპის სტრატეგიული ალიანსები მოიცავს:

• კარტელები. მსხვილ კომპანიებს შეუძლიათ არაფორმალურად ითანამშრომლონ, გააკონტროლონ წარმოება და ფასები ბაზრის გარკვეულ სეგმენტში ან ბიზნეს ზონაში და შეზღუდონ მათი კონკურენცია.
• ფრენჩაიზინგი. ის აძლევს უფლებას გამოიყენოს თავისი პარტნიორიბრენდის სახელი და კორპორატიული კონცეფცია. მეორე მხარე ამისთვის იხდის ფიქსირებულ თანხას. ფრენჩაიზორი ინარჩუნებს კონტროლს ფასებზე, მარკეტინგზე და ზოგადად კორპორატიულ გადაწყვეტილებებზე.
• ლიცენზირება. ერთი კომპანია იხდის უფლებას გამოიყენოს სხვა კომპანიის ტექნოლოგია ან წარმოების პროცესები.
• ინდუსტრიის სტანდარტული ჯგუფები. ეს არის მსხვილი საწარმოების ჯგუფები, რომლებიც ცდილობენ აღასრულონ ტექნიკური სტანდარტები საკუთარი საწარმოო ინტერესების შესაბამისად.
• აუთსორსინგი. ერთი მხარე იხდის მეორეს საწარმოო ეტაპების შესასრულებლად, რომლებიც არ არის ფირმის ძირითადი კომპეტენციების ნაწილი.
• შვილობილი მარკეტინგი. ეს არის ინტერნეტზე დაფუძნებული განაწილების მეთოდი, რომლის დროსაც ერთი პარტნიორი იძლევა შესაძლებლობას გაყიდოს პროდუქტები თავისი არხებით წინასწარ განსაზღვრული პირობების სანაცვლოდ.

მათი ბიზნესის გამოყენება ააშენებს მათ საქმიანობას.

მნიშვნელობა

სტრატეგიული ალიანსების მთავარი მიზნები:

• საერთო გადაწყვეტილებების მიღება;
• მოქნილობა;
• ახალი მომხმარებლების შეძენა;
• ძლიერი მხარეების გაძლიერება და სუსტი მხარეების აღმოფხვრა;
• წვდომა ახალ ბაზრებზე და ტექნოლოგიებზე;
• საერთო რესურსები და რისკები.

თქვენ უნდა გაითვალისწინოთ ისინი მუშაობისას.

საერთაშორისო ალიანსების მაგალითები

საერთაშორისო სტრატეგიული ალიანსები მოიცავს DuPont/Sony-ის პარტნიორობას. იგი მოიცავს ოპტიკური მეხსიერების განვითარებას. Motorola/Toshiba კავშირი ეწევა მიკროპროცესორების ერთობლივ წარმოებას. General Motors/Hitachi არისპარტნიორობა ავტომობილების ელექტრონული კომპონენტების შემუშავებისთვის. Fujitsu/Siemens აწარმოებს და ყიდის კომპიუტერულ პროდუქტებს. Apple/IBM არის პარტნიორობა, რომელიც აერთიანებს ანალიტიკას და საწარმოთა გამოთვლებს გლუვი iPhone და iPad მომხმარებლის ინტერფეისით. Google/Luxottica არის ბრწყინვალე თანამშრომლობა, რომლის შედეგადაც Google-ის ჭკვიანი სათვალეები გამოვიდა. Leica/Moncler - ალიანსი აღწერილია, როგორც ესთეტიკისა და ტექნოლოგიების სრულყოფილი ქორწინება. ის შეიქმნა ბრენდირებული კამერების წარმოებისთვის.

ინოვაციების ალიანსი

Marks Spencer/Microsoft - ეს პარტნიორობა საშუალებას მისცემს ორივე ორგანიზაციას ერთობლივად გამოიკვლიონ, თუ როგორ შეუძლია საცალო ვაჭრობას გამოიყენოს ისეთი ტექნოლოგიები, როგორიცაა ხელოვნური ინტელექტი მომხმარებლის გამოცდილების გასაუმჯობესებლად და ოპერაციების გასაუმჯობესებლად. Microsoft-ის მსოფლიო დონის საინჟინრო გუნდი იმუშავებს M&S-ის საცალო ლაბორატორიის გუნდთან. პარტნიორობა ეფუძნება ახალ ტექნოლოგიურ მიდგომას. სტივ როუ, Marks Spencer-ის აღმასრულებელი დირექტორი, საწარმოს უწოდა პირველი ციფრული საცალო ვაჭრობა. სტრატეგიული შეთანხმების ხელმოწერა 2018 წლის 21 ივნისს ლონდონში შედგა.

წარმატების ფაქტორები

ნებისმიერი ალიანსის წარმატება დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად ეფექტურია ჩართული საწარმოების შესაძლებლობები და მიღწეულია თუ არა თითოეული პარტნიორის სრული ვალდებულება ალიანსისადმი. არ არსებობს პარტნიორობა კომპრომისის გარეშე, მაგრამ სარგებელი უნდა აღემატებოდეს მინუსებს. მიზნების, მეტრიკისა და კორპორატიული კულტურის შეტაკებების არასწორმა თანხვედრამ შეიძლება შეასუსტოს და შეზღუდოს ნებისმიერი ალიანსის ეფექტურობა. რაღაც გასაღებიფაქტორები, რომლებიც გასათვალისწინებელია იმისათვის, რომ შეძლოთ წარმატებული შერწყმის მართვა, მოიცავს:

• გაგება. კოლაბორატორ კომპანიებს სჭირდებათ პოტენციური პარტნიორების რესურსებისა და ინტერესების მკაფიო გაგება და ეს გაგება უნდა იყოს ალიანსის მიზნების საფუძველი.
• დროის წნევა არ არის. მენეჯერებს დრო სჭირდებათ ერთმანეთთან სამუშაო ურთიერთობების დასამყარებლად, დროის გეგმის შემუშავებისთვის, ეტაპების დასაყენებლად და საკომუნიკაციო არხების შესაქმნელად. თანამშრომლობის ხელშეკრულების ნაჩქარევმა ხელმოწერამ შესაძლოა ზიანი მიაყენოს ალიანსის წევრებს.
• ალიანსების შეზღუდვა. საწარმოებს შორის გარკვეული შეუთავსებლობის თავიდან აცილება შეუძლებელია, ამიტომ ალიანსების რაოდენობა უნდა შემოიფარგლოს საჭირო რაოდენობით, რაც კომპანიებს საშუალებას მისცემს მიაღწიონ თავიანთ მიზნებს.
• კარგი კავშირი. მსხვილი ფირმების მენეჯერები ძალიან კარგად უნდა იყვნენ დაკავშირებული, რათა შეძლონ სხვადასხვა დეპარტამენტებისა და ბიზნესის ხაზების ინტეგრირება შიდა საზღვრებს შორის. მათ სჭირდებათ ლეგიტიმაცია და მხარდაჭერა უმაღლესი ხელმძღვანელობისგან.
• ნდობისა და კეთილგანწყობის ჩამოყალიბება. ეს არის საუკეთესო საფუძველი საწარმოებს შორის ორმხრივად მომგებიანი თანამშრომლობისთვის, რადგან ზრდის ტოლერანტობას, ინტენსივობას და კომუნიკაციის ღიაობას და ხელს უწყობს ერთობლივ მუშაობას. მომავალში ეს იწვევს თანაბარ და კმაყოფილ პარტნიორებს.
• ინტენსიური ურთიერთობა. პარტნიორობის გააქტიურება იწვევს იმ ფაქტს, რომ პარტნიორები უკეთ იცნობენ ერთმანეთს. ეს აყალიბებს ნდობას.

რისკები

გამოყენება და ექსპლუატაციასტრატეგიულ ალიანსებს მოაქვს არა მხოლოდ შანსები და სარგებელი. ასევე არსებობს რისკები და შეზღუდვები, რომლებიც გასათვალისწინებელია. ზოგიერთი რისკი ჩამოთვლილია ქვემოთ:

• პარტნიორი განიცდის ფინანსურ სირთულეებს;
• ფარული ხარჯები;
• ცუდი მენეჯმენტი;
• აქტივობები თავდაპირველი ხელშეკრულების მიღმა;
• ინფორმაციის გაჟონვა;
• კომპეტენციის დაკარგვა;
• პარტნიორის პროდუქტის ან სერვისის წარუმატებლობა;
• ოპერაციული კონტროლის დაკარგვა;
• პარტნიორს არ შეუძლია ან არ სურს უზრუნველყოს ძირითადი რესურსები.

წარუმატებლობას ხშირად მიაწერენ არარეალურ მოლოდინებს, ვალდებულების ნაკლებობას, კულტურულ განსხვავებებს, სტრატეგიულ მიზნებში განსხვავებებს და ნდობის ნაკლებობას. მათი თავიდან ასაცილებლად აუცილებელია თანამშრომლობის ყველა ასპექტის გულდასმით განხილვა.