ორგანიზაციაში პერსონალის დაგეგმვა: ეტაპები, ამოცანები, მიზნები, ანალიზი

2024 ავტორი: Howard Calhoun | [email protected]. ბოლოს შეცვლილი: 2023-12-17 10:32

კადრების დაგეგმვა ხორციელდება ნებისმიერ ორგანიზაციაში და საჯარო სამსახურში. ამ საქმიანობას ახორციელებს ექსკლუზიურად პროფესიონალი სამსახური. მაგრამ მაინც, ორგანიზაციაში პერსონალის დაგეგმვა ხორციელდება მხოლოდ დამსაქმებლის წარმომადგენელთან მჭიდრო კავშირში ან უშუალოდ თავად მენეჯერთან.

განმარტება და ფუნქცია

რა თქმა უნდა, მხოლოდ მენეჯმენტი გამოარჩევს და აცნობიერებს სტრატეგიულ მიმართულებას, მაგრამ მაინც ეს ხდება პერსონალის მიერ მოწოდებული გათვლების საფუძველზე. და, შესაბამისად, ისინი ავითარებენ ღონისძიებების ერთობლიობას დადასტურებული პოლიტიკის ორგანიზებისთვის და, ფაქტობრივად, თავად გეგმებს, რომლებსაც ამტკიცებს დამსაქმებელი.

ორგანიზაციაში პერსონალის დაგეგმვა არის ისეთი ღონისძიებების ერთობლიობა, რომელიც მიზნად ისახავს საწარმოს ან სახელმწიფო ორგანოს მიაწოდოს თანამშრომლები, რომლებსაც შეუძლიათ გადაწყვიტონ ყველა მიმდინარე და მომავალი ამოცანები მათი დაწესებულების წინაშე. და აქ აუცილებელიამონიშნე ძალიან მნიშვნელოვანი წერტილი.

როდესაც ორგანიზაციაში პერსონალის დაგეგმვა ხდება, აუცილებელია გავითვალისწინოთ არა მხოლოდ საწარმოს წინაშე არსებული ამოცანები, არამედ შესაძლო პერსპექტივებიც. თქვენ ყოველთვის უნდა უპასუხოთ კითხვას, რა არის შემდეგი?

მაგალითად, საჯარო სამსახურში შემცირების იგივე ტენდენცია. როდესაც მენეჯერები გეგმავენ ორგანიზაციაში სამუშაო ძალის დაგეგმვის ღონისძიებას, მათ ბუნებრივია უნდა გაითვალისწინონ შესაძლებლობა, რომ საწარმოს არ ექნება მეტი ახალი ვაკანსია ან შესაძლოა არსებულის შემცირება და ამის საფუძველზე შეადგინოს სამოქმედო გეგმა.

კითხვები

ორგანიზაციაში პერსონალის ნებისმიერი დაგეგმვა საშუალებას გაძლევთ გადაჭრათ ხუთი ამოცანები.

პირველი ეს არის კითხვა: "რამდენი თანამშრომელი და რა კვალიფიკაცია აქვთ, როდის და სად იქნება საჭირო?". ანუ, მოკლედ, ეს ნიშნავს: რამდენი, ვინ და სად.

მეორე შეკითხვა

როგორ გამოვიყენოთ ის მახასიათებლები (უნარები, ცოდნა და პროფესიული გამოცდილება) რაც უკვე აქვს ყველა პერსონალს?

და აქ თქვენ უნდა გახსოვდეთ ინდივიდუალური მიდგომა, ანუ ყველაფერი კონკრეტულ სპეციალისტზე მოდის. როგორ დავრწმუნდეთ, რომ ის თავის ადგილზეა და მაქსიმალური სარგებელი მოაქვს იმ კომპანიას, რომელშიც მუშაობს. ვიმეორებ, ორგანიზაციაში პერსონალის დაგეგმვა არის წმინდა, ასე ვთქვათ, პირადი და არა მთლად სასიამოვნო საქმე. ეს არის არსებული თანამშრომლების ექსპლუატაცია.

ამ შემთხვევაშიდამსაქმებლებმა უნდა მიიღონ მაქსიმალური სარგებლობა იმ ადამიანებისგან, ვისთანაც მუშაობენ და ეს არაუშავს.

დასაქმებულთა რაოდენობის კორექტირება

მესამე ამოცანაა მივმართოთ კითხვას: "როგორ მოვიზიდოთ სწორი და შევამციროთ არასაჭირო პერსონალი სოციალური ზიანის მიყენების გარეშე?".

ეს ასევე ძალიან მნიშვნელოვანია, რადგან ორგანიზაციაში პერსონალის მუშაობის დაგეგმვა, რა თქმა უნდა, დამოკიდებულია თავად თანამშრომლების შემცირებაზე. მენეჯერებმა უნდა იფიქრონ იმაზე, რომ ადამიანები, რომლებსაც გაათავისუფლებენ, გარკვეულწილად, ქუჩაში აღმოჩნდებიან. რა თქმა უნდა, ვიღაც ახალ პროფესიაში ან იმავე პროფესიაში აღმოჩნდება და ვიღაც ასეთ ბარიერს ვერ გადალახავს. და ეს იწვევს სოციალურ შედეგებს, ზიანს. რატომ გვჭირდება უმუშევარი თანამდებობის პირების ბრბო, რომლებიც შემდეგ შეძლებენ წავიდნენ, მაგალითად, საკონსულტაციო მომსახურების გასაწევად. და ეს იქნება ორგანიზაციაში, რომელიც, ვთქვათ, არ არის მთლიანად მეგობრული კანონის მიმართ.

უნდა გავითვალისწინოთ, რომ ყველაზე საშიში დამნაშავე ყოფილი პოლიციელია. იგივე ეხება ყველა საჯარო მოხელეს. ყველაზე საშიში ლობისტები და ყველაზე გამოცდილი GR-სპეციალისტები არიან ყოფილი მთავრობის თანამშრომლები.

რატომ უნდა შექმნას რომელიმე სტრუქტურა ასეთი სახიფათო პრეცედენტი, ჯობია ეს მომენტი უკვე ორგანიზაციაში პერსონალის მუშაობის დაგეგმვის ეტაპზე გავასწოროთ.

პერსონალის განვითარება

ნებისმიერი კომპანია ასევე ფიქრობს მეოთხე კითხვაზე: "რა აქტივობები უნდა დაიგეგმოს ყველა თანამშრომლის ყველაზე ეფექტური პროფესიული განვითარებისთვის?".

ეს შეიძლება იყოს დაკავშირებული მოვლენებიშემდგომი განათლებისკენ. ასევე რამდენიმე სასწავლო სემინარი სამსახურის ადგილზე და ტრენინგები, რომლებიც პირდაპირ არ არის დაკავშირებული პროფესიულ ცოდნასთან, მაგრამ ავითარებს სპეციალისტების პიროვნულ მახასიათებლებს.

ახლახან მოდაში შემოვიდა ფსიქოლოგიური ხასიათის სემინარები და გუნდის მშენებლობა. და გარკვეული რესურსებითა და პოლიტიკური ნებით, სამთავრობო უწყებებს შეუძლიათ დაგეგმონ ეს აქტივობები.

ბოლო კითხვა

რა დაჯდება ყველა დაგეგმილი აქტივობა?

მენეჯმენტს შეუძლია იფიქროს რამდენიც უნდა, მაგრამ ნებისმიერ საწარმოს აქვს ბიუჯეტის ლიმიტი. და აქ კვლავ ვლინდება ორგანიზაციაში პერსონალის დაგეგმვის ახალი მიზანი. ხელმძღვანელობა ვერ სცილდება უმაღლესი ხელისუფლების მიერ დადგენილ საზღვრებს. მაგალითად, ფედერალური სააგენტოსთვის შეზღუდვა თავად მთავრობაა.

ორგანიზაციაში პერსონალის დაგეგმვის ეს მიზანი გამომდინარეობს იქიდან, რომ ზოგიერთ საწარმოს არ აქვს ფულის შოვნის შესაძლებლობა, რადგან ისინი არ არიან კერძო ოფისი. ამიტომ, აუცილებელია ვიმოქმედოთ მხოლოდ იმ საბიუჯეტო ჩარჩოებში, რომლებიც ზემოდან არის დამტკიცებული. ამიტომ, თუ საწარმოს არ აქვს დაგეგმილი სახსრები, მაგალითად, თანამშრომლების დამატებითი განათლებისთვის, მაშინ პროფესიული განვითარება სხვა გზით უნდა იყოს უზრუნველყოფილი.

დაგეგმვის პაკეტი

ორგანიზაციაში პერსონალის დაგეგმვის ამოცანები ძირითადად მცირდება პერსონალის, პერსონალის და კონკრეტული აქტივობების საჭიროების შემუშავებაზე.ისინი დადგენილია საწარმოსთვის კალენდარული წლისთვის.

და ბოლოს, ყველაზე ტექნიკური ამოცანა პერსონალის დაგეგმვის ორგანიზაციაში, პერსონალის მენეჯმენტში არის საწარმოში პროფესიონალი კადრების განხორციელების სერვისების საქმიანობა. თუ ყურადღებას მიაქცევთ 79-ე ფედერალურ კანონს სახელმწიფო და საჯარო სამსახურის შესახებ, მაშინ 44-ე მუხლში შეგიძლიათ ნახოთ სახელმწიფო ორგანოს ყველა მიმართულება.

უპირველეს ყოვლისა, რა თქმა უნდა, ეს არის დამსაქმებლის წარმომადგენლის მიერ საკადრო საკითხზე შესაბამისი აქტების მომზადება: დაშვების, ატესტაციისა და გათავისუფლების ბრძანებები, ასევე დამატებითი განათლების მიმართვები და ა.შ.

მეორე, ეს არის, რა თქმა უნდა, შესაბამისი ღონისძიებების ორგანიზება. მაგალითად, კონკურსების შექმნა, სასერტიფიკაციო და საკვალიფიკაციო გამოცდების ჩატარება, სამსახურებრივი დავების და ინტერესთა კონფლიქტის გადაწყვეტის კომისიის მუშაობის უზრუნველყოფა, ასევე პერსონალის მიმდინარე ჩანაწერების მართვა, სამუშაო წიგნების, პირადი საქმეების წარმოება და ა.შ..

გარდა ამისა, ეს სამსახური თავის ფარგლებში ახორციელებს სერიოზულ მეთოდოლოგიურ მუშაობას. ანუ, ეს არის პერსონალი, რომელიც განსაზღვრავს მეთოდს, უფრო სწორად, ისინი მხოლოდ გვთავაზობენ და, რა თქმა უნდა, თავად დამსაქმებელი ამტკიცებს სამსახურის კანდიდატებს და აფასებს განმცხადებლებს. ბუნებრივია, კანონით დადგენილ ფარგლებში.

ორგანიზაციაში საკადრო პოლიტიკის დაგეგმვა ასევე გულისხმობს პერსონალის ატესტაციისა და შეფასების მეთოდოლოგიის შექმნას, მათ შორის არსებული. და აქ საჯარო სამსახურის თავისებურება ის არის, რომ სხვადასხვა სახელმწიფო ორგანოში ეს პროცედურები, ერთი მხრივ, უნდა იყოსერთიანი და ეს კანონის მოთხოვნაა და მეორე მხრივ, რუსეთში ფაქტობრივად არ არსებობს ერთი ორგანო, რომელიც ამ საკითხს განიხილავს. მიუხედავად იმისა, რომ კანონი ითვალისწინებს ერთიანი უჯრედის შექმნას, ის ფედერალურ დონეზე არ არსებობს და ამ ფუნქციებს ნაწილობრივ შრომის სამინისტრო იღებს. და ასევე ბევრი კითხვა ჩნდება პერსონალის სერვისების წყალობაზე, მათ შორის საკონკურსო, საატესტაციო პროცედურების ჩატარების მეთოდოლოგია.

შედარებისთვის შეიძლება მოვიყვანოთ ევროპის რამდენიმე ქვეყანა: იტალია, საფრანგეთი და ა.შ. მათ შექმნეს ასეთი ორგანოები. საფრანგეთში უმაღლესი სტრუქტურა არის სახელმწიფო საბჭო, რომელიც, სხვა საკითხებთან ერთად, იღებს საჯარო სამსახურის ადმინისტრირებისა და მართვის ფუნქციებს. იტალიაში მაგისტრატურ უმაღლეს საბჭოს ეკისრება მსგავსი პასუხისმგებლობა.

ასეთი სტრუქტურა ყოველთვის არ იქმნება სამინისტროს ან მსგავსი ორგანოს სტატუსში, მაგრამ ისეთ ქვეყნებში, როგორიცაა დიდი ბრიტანეთი, ამერიკის შეერთებული შტატები, გერმანია და ევროპის ბევრ სხვა ქვეყანაში, ის არსებობს.

HR დაგეგმვის სისტემა ორგანიზაციაში

ეს პოლიტიკა ეხება წესების თანმიმდევრობას, რომლის მიხედვითაც მოქმედებენ საწარმოში შემავალი ადამიანები. ეს არის ყველაზე ზოგადი განმარტება და პერსონალის დაგეგმვის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტი ორგანიზაციის საქმიანობაში.

სისტემა განსაზღვრავს ფილოსოფიას და პრინციპებს. და სწორედ მათ შესაბამისად ახორციელებს მენეჯმენტი ადამიანურ რესურსებთან დაკავშირებით გადაწყვეტილებებს და აყალიბებს საკადრო პოლიტიკის პოტენციალს.

მიზანია უზრუნველყოს ოპტიმალური ბალანსი, განახლებისა და შენარჩუნების პროცესების თანაფარდობა.თანამშრომელთა რიცხვითი პოტენციალი, აგრეთვე მათი ხარისხობრივი შემადგენლობის ფორმირება და ორგანიზაციების მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება, რომლებიც განისაზღვრება მისი სტრატეგიული და ტაქტიკური მისწრაფებების, აგრეთვე მოქმედი კანონმდებლობისა და შრომის მდგომარეობის შესაბამისად. ბაზარი.

ამიტომ ორგანიზაციაში სამუშაო ძალის დაგეგმვის პროცესი შეიძლება განიმარტოს როგორც ფართოდ, ისე ვიწრო.

პირველი განმარტება

ფართო გაგებით, HR სტრატეგია არის ცნობიერი და კონკრეტული სურათების კონცეფცია, ჩამოყალიბებული და შენახული შესაბამისი დოკუმენტებით, წესებითა და რეგულაციებით, რაც ზოგად ადამიანურ რესურსს შეესაბამება კომპანიის გრძელვადიან სტრატეგიასთან.

ამიტომ, ამ პრეზენტაციისას ყურადღება უნდა მიექცეს ძალაუფლების შესაძლებლობების განხორციელების განმასხვავებელ მახასიათებლებს და მართვის სტილებს. ეს განსაზღვრავს საკუთარ ასახვას, თუმცა საკმაოდ ირიბად, ინსტიტუტის ფილოსოფიაში, მის მისიაში და ასე შემდეგ.

აქედან გამომდინარეობს, რომ ყველა ღონისძიება პერსონალთან სამსახურში, იქნება ეს პერსონალის ძებნა, პერსონალის ფორმირება თუ სტანდარტული გრაფიკი, სერტიფიცირება, ტრენინგი, დაწინაურება და ასე შემდეგ, ნებისმიერ შემთხვევაში, თქვენ საჭიროა წინასწარ დაგეგმვა, რა თქმა უნდა. ამავდროულად, ეს ყველაფერი წინასწარ უნდა იყოს კოორდინირებული ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიულ მიზნებთან, როგორიცაა, მაგალითად, სხვა ბაზრებზე შესვლა ან სხვადასხვა ავტორიტეტებთან არსებული პრობლემების მოგვარება და ა.შ..

მეორე განმარტება

საკადრო პოლიტიკა ვიწრო გაგებით - გარკვეული წესების, სურვილებისა და შეზღუდვების ნაკრები,ხშირად არაცნობიერი, რომელიც ხორციელდება როგორც თანამშრომლებს შორის უშუალო ურთიერთქმედების პროცესში, ასევე თანამშრომლებსა და მთლიანად ორგანიზაციას შორის ურთიერთობაში. მაგალითად, ზოგიერთ კომპანიაში იღებენ მხოლოდ უმაღლესი განათლების მქონე ადამიანებს. ეს გადაწყვეტილება კონკრეტულად არ განიხილება. ასეთი მაგალითი გვიჩვენებს, თუ რა მიმართულება შეიძლება იყოს ორგანიზაციაში პერსონალის დაგეგმვის ყველაზე ვიწრო გაგებით.

ამ ორი განსაზღვრებიდან გამომდინარე, შეიძლება გამოიყოს შემდეგი ტიპის პოლიტიკა:

1. რომლებიც ეფუძნება პერსონალის საქმიანობის წესებისა და ნორმების ინფორმირებულობის დონეს:

• პასიური,
• რეაქტიული,
• პროფილაქტიკური,
• აქტიური.

2. ორგანიზაციის ღიაობის ხარისხის, სამუშაო პერსონალის ფორმირებისას გარე გარემოსადმი დამოკიდებულების, რეკრუტირების შიდა ან გარე წყაროებზე მისი ფუნდამენტური ორიენტაციის მიხედვით:

• დახურულია,
• ღია.

ასე რომ, დროა უფრო დეტალურად განვიხილოთ ამ ძირითადი პრინციპების შესახებ.

ორგანიზაციაში პერსონალის დაგეგმვის თავისებურებები

დავიწყოთ პასიური და რეაქტიული. რას ნიშნავს ისინი?

პირველი საკადრო პოლიტიკის შემთხვევაში, თავად ფრაზა, როგორც ჩანს, ერთგვარი წინააღმდეგობაა ტერმინებში. თუმცა, ხშირია სიტუაციები, როდესაც ორგანიზაციის ხელმძღვანელობა, ასე თუ ისე, იძულებულია არ გამოიჩინოს ზედმეტი ინიციატივები. თუ საწარმოს პერსონალს არ აქვს გამოხატული სამოქმედო პროგრამა საკუთარ პერსონალთან მიმართებაში, მაშინ მართვის პოლიტიკა ამ სფეროში.ხდება პასიური. და დამსაქმებლები ამ შემთხვევაში იძულებულნი არიან იმუშაონ საგანგებო სიტუაციებზე რეაგირების რეჟიმში. და აი, მეორე დამატებითი მდგომარეობა.

რეაქტიული საკადრო პოლიტიკა არის ის, რომ საწარმოს ხელმძღვანელობა აკონტროლებს ნეგატიური მდგომარეობის სიმპტომებს პერსონალთან მუშაობაში. ამ შემთხვევაში, დამსაქმებლები ცდილობენ წინასწარ განსაზღვრონ ასეთი სიტუაციების მიზეზები. ასევე, მენეჯმენტი აკონტროლებს კონფლიქტების წარმოქმნას და ახორციელებს გამოცდილი მუშახელის გარკვეულ მონიტორინგს ან პერსონალის მოტივაციას მაღალი ხარისხის სამუშაოსთვის.

ამიტომ ტარდება ქმედებები, რომლებიც მიმართულია სხვადასხვა საკადრო პრობლემების წარმოშობის გამომწვევი მიზეზების ანალიზზე. ამ შემთხვევაში, პროფესიული სერვისები მოიცავს მონიტორინგს, პროგნოზირებას და პრევენციას მათი ამოცანების ჩამონათვალში.

ამგვარად, ორგანიზაციაში პერსონალის დაგეგმვის ეტაპები მნიშვნელოვნად გაფართოვდება რეაქტიული პოლიტიკით.

პროფილაქტიკური და აქტიური

ეს არის ტიპები, რომლებიც მიმართულია გაფრთხილებისა და პირდაპირი ზემოქმედებისკენ.

ამ ტერმინის ნამდვილი გაგებით, არსებობს პრევენციული და პრევენციული საკადრო პოლიტიკა, როდესაც ხელმძღვანელობას აქვს კონკრეტული სიტუაციის განვითარების ეფექტური პროგნოზი. და როდესაც საწარმოში ასეთი მდგომარეობაა განვითარებული და არსებობს პროფესიული პოლიტიკა, შეიძლება ვისაუბროთ ორგანიზაციაში პერსონალის დაგეგმვის ანალიზზე.

ამ სიტუაციაში შეიძლება იყოს ისეთი მდგომარეობა, როდესაც მენეჯმენტს აბსოლუტურად არ აქვს სახსრები პირადი კონკრეტული სიტუაციისთვის. ამ შემთხვევაში, არსებობსრთული ამოცანა HR-ისთვის. მათ საშუალოვადიან პერსპექტივაში სიტუაციის პროგნოზირება სჭირდებათ, რაც არც სტრატეგიული დაგეგმვისა და არც ტაქტიკური პასუხის საგანია.

ეს არის აქტიური საკადრო პოლიტიკის ერთ-ერთი მახასიათებელი, რომელიც შეიძლება დახასიათდეს შემდეგნაირად.

ადამიანურ რესურსებს უნდა შეეძლოს მიზნობრივი პროგრამების შემუშავება კონკრეტული სიტუაციის რეალურ დროში მონიტორინგზე და მათ წინა ქმედებებთან შესაბამისობაში მორგებაზე დაყრდნობით. აუცილებელია ისეთი ფორმულების შემუშავება, რომელიც უზრუნველყოფს კონკრეტული რეგულარული სიტუაციის როგორც პროგნოზირებას, ასევე რეგულირებას.

ეს არის აქტიური საკადრო პოზიციის მახასიათებელი, რომელიც რეალისტური უნდა იყოს.

ღია და დახურული

ღია საკადრო პოლიტიკა ხასიათდება იმით, რომ თითოეული ორგანიზაცია გამჭვირვალეა თანამშრომლებისთვის აბსოლუტურად ნებისმიერ სტრუქტურულ დონეზე. ის ღიაა პოტენციური თანამშრომლებისთვისაც კი. ახალ კადრებს შეუძლიათ დაიწყონ ორგანიზაციაში მუშაობა როგორც ყველაზე დაბალ, ასევე უმაღლეს დონეზე. და ზოგიერთ, რა თქმა უნდა, იდეალურ შემთხვევაში, ამ საწარმოს სრულიად ღია საკადრო პოლიტიკით უნდა შეეძლოს ნებისმიერი სპეციალისტის დაქირავება აბსოლუტურად ნებისმიერ დონეზე. რა თქმა უნდა, მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მას შესაბამისი კვალიფიკაცია აქვს და, ზოგადად, ორგანიზაციას სჭირდება. ეს არის ღია პოლიტიკის თავისებურება.

ალბათ ის მკითხველი, ვისაც აქვს გამოცდილება საკადრო სტრუქტურაში, იტყვის, რომ ეს ყველაფერი ჟღერსსაკმარისად უტოპიური. თუმცა, თანამედროვე კომპანიებში ასეთი ღია პოლიტიკა არ არის ისეთი ეგზოტიკური მდგომარეობა.

დღეს ეს ტიპიურია, მაგალითად, ბევრი თანამედროვე სატელეკომუნიკაციო, საავტომობილო ან რადიო კომპანიისთვის, რომლებიც მუშაობენ მაღალ დონეზე და აგრძელებენ მუშაობას ერთ წელზე მეტი ხნის განმავლობაში. ორგანიზაციის თავისებურება ის არის, რომ მათ სურთ შეიძინონ ადამიანები ნებისმიერი სამუშაო დონისთვის, მიუხედავად იმისა, მუშაობდნენ თუ არა ადრე ამ ტიპის კომპანიებში. და ზოგადად გამოცდილებაც არ არის მნიშვნელოვანი და ზოგჯერ განათლებაც კი.

ასეთ ორგანიზაციებში საკადრო პოლიტიკის ღიაობას აქვს თავისი გარკვეული მოქნილობა, რაც იძლევა მნიშვნელოვან ეკონომიკურ ეფექტს. რა თქმა უნდა, კომპანიის მიხედვით, დაქირავების პირობები შეიძლება განსხვავდებოდეს.

როგორც ზემოთ აღინიშნა, ასევე არსებობს საპირისპირო დახურული პოლიტიკა. ბევრი ეკონომისტი თვლის, რომ ეს გარკვეულწილად მოძველებული ფორმაა. მაგრამ მიუხედავად ამისა, უნდა ვაღიაროთ, რომ ჩვენს ქვეყანაში ყველაზე გავრცელებული დახურული საკადრო პოლიტიკაა.

ეს ფორმა ვარაუდობს, რომ ორგანიზაცია ყურადღებას ამახვილებს მხოლოდ მის უფროს მენეჯმენტში მხოლოდ წინა დონის თანამშრომლების ჩართვაზე. ანუ ეს არის რუსეთში გავრცელებული კარიერული კიბე.

ვაკანსიის შევსება ყოველ მომდევნო დონეზე ხდება მხოლოდ იმავე ორგანიზაციის თანამშრომლებისგან, ხოლო ახალი სახეები ჩნდებიან მხოლოდ ყველაზე დაბალ საფეხურზე.

ეს ფორმატი არ უნდა იყოს დაკავშირებული მხოლოდ შიდა საკადრო გარემოს კონსერვატიზმთან, ვინაიდან ასეთიდახურული პოლიტიკა დამახასიათებელია მრავალი დასავლური კომპანიისთვის. და ის შეიქმნა, რა თქმა უნდა, იმ ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც ორიენტირებულია კომპანიის შიგნით დადებითი კორპორატიული ატმოსფეროს შექმნაზე.