ორგანიზაციის განვითარების ეტაპები. ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლი

2024 ავტორი: Howard Calhoun | [email protected]. ბოლოს შეცვლილი: 2023-12-17 10:32

რა აქვთ საერთო გიგანტებს, როგორიცაა McDonald's, Apple და Walmart, გარდა 100000-ზე მეტი თანამშრომლისა, საინტერესო კითხვაა. ყველამ დაიწყო პატარა, სულ რამდენიმე ადამიანით და შემდეგ გაიზარდა. შეუძლიათ თუ არა დამწყებ მეწარმეებს წარმოიდგინონ ის მოგზაურობა, რომელიც Walmart-მა უნდა წასულიყო არკანზასის მოკრძალებული Five and Dime-ის მაღაზიიდან გლობალურ იმპერიაში, სადაც 11000-ზე მეტი მაღაზიაა მსოფლიოში და 2.3 მილიონი თანამშრომელი? ორგანიზაციული განვითარების ეტაპები ეხება შიდა კომპანიებსაც. ყველა მსხვილ მწარმოებელს ემუქრება გარდამავალი პერიოდი. ძირითადად, მთავრობის მხარდაჭერისა და დიდი ინვესტიციების გარეშე, ყველაფერი იწყება მცირე ბიზნესით.

ამ ზრდის პერიოდში, ფირმებს უნდა შეეცვალათ თავიანთი ფუნქციონირება და ყოველი ეტაპი ახალი გამოწვევები იყო. ყველა კომპანია გადის განვითარების ერთსა და იმავე ციკლს, განურჩევლად ინდუსტრიისა.

საქმიანი ცხოვრების ეტაპები

იჩაკიAdizes-მა, მსოფლიოს ერთ-ერთმა წამყვანმა ექსპერტმა მენეჯმენტის დარგში, შეიმუშავა მეთოდოლოგია, რომელიც აღწერს ორგანიზაციული განვითარების ეტაპებს, რომლებსაც ყველა კომპანია გადის. ის ადარებს ფირმის ზრდას ადამიანის ზრდას, როდესაც ის იზრდება, ბერდება და საბოლოოდ კვდება. არის 10 ეტაპი და თითოეული შედგება გამოწვევების უნიკალური ნაკრებისგან.

ზრდის ეტაპი 1: იდეის გაჩენა

ძირითადად ყველაფერი იდეით იწყება. ორგანიზაციული განვითარების ეტაპები იწყება როგორც ხედვა თავში. მომავალი დამფუძნებელი ოცნებობს ყველაფერზე, რისი გაკეთებაც შეუძლია და დღე-ღამეებს ატარებს ამბიციური გეგმების შემუშავებაში. მომავალი მეწარმეები ყველას უყვებიან თავიანთი იდეის შესახებ, ენთუზიაზმი ცხელდება და ყველაფერი ვარდისფერ, პერსპექტიულია. მაგრამ არსებობს დამამძიმებელი შეშფოთება: „რა მოხდება, თუ ეს არ მუშაობს? რა მოხდება, თუ წარუმატებელი ვარ?”

ამ ეტაპს ჰქვია "იდეის ქონა", რადგან დამფუძნებელი უკვე ფიქრობს როგორ დაიწყოს ბიზნესი, მაგრამ კონკრეტული ნაბიჯები არ გადადგამს. შემდეგ ეტაპზე გადასასვლელად ბიზნესმენს სჭირდება გამბედაობა, რისკზე წავიდეს და თავისი პროექტის რეალიზებას მიუძღვნას.

ორგანიზაციის განვითარების ეს ეტაპი მთავრდება იმ წუთში, როდესაც დამფუძნებელი გადაწყვეტს პასუხისმგებლობის აღებას და თავის თავზე იღებს რისკს (მაგ. ფართის დაქირავება, აღჭურვილობის შეძენა ან აღჭურვილობის შეძენა). თუმცა, ბიზნესი შეიძლება არ განვითარდეს, თუ მეწარმე არ აიღებს ვალდებულებას და მიატოვებს იდეას.

ზრდის ეტაპი 2: დაბადება

როგორც კი დამფუძნებელი რისკავს, "ბიზნესი იბადება". ეს გამოიხატება ორგანიზაციის რეგისტრაციით. იდეა ხდება რეალობა და ისუნდა დაიწყოს შედეგების ჩვენება. ყოველი გაყიდვა განსაკუთრებული მოვლენაა და ყველაფერი მოქმედებაზეა ორიენტირებული. ბიზნესი ყველაფერს აკეთებს გასაყიდად.

არ არსებობს პროცესები და სისტემები და არავინ აქცევს ყურადღებას დოკუმენტებზე. ხაზგასმით აღინიშნა ორგანიზაციის რეგისტრაცია და სათანადო დოკუმენტაცია. გარდა ამისა, ბუღალტრული აღრიცხვა შეიძლება განხორციელდეს დისტანციურად.

დამფუძნებლები მუშაობენ დღეში 16 საათის განმავლობაში, კვირაში შვიდი დღე. მათ არ აქვთ დრო პირადი ცხოვრებისთვის, რადგან საქმე, რომელიც მუდმივ ყურადღებას მოითხოვს, ბავშვს ჰგავს. გადაწყვეტილებების მიღება რთულია. ახალი გამოწვევები ჩნდება ყოველდღე, ამიტომ წესები და საუკეთესო პრაქტიკა იქმნება გზაზე. ენერგია და ენთუზიაზმი თანდათან იკლებს. ბიზნესის გახსნა შესაძლებელია ორგანიზაციის მთავარ მისამართზე. თუმცა, ეს ყოველთვის ასე არ არის.

დადებითი ფულადი ნაკადის უზრუნველსაყოფად, გრძელვადიანი დაგეგმვა უკანა პლანზე გადადის. ყველა დაკავებულია ბიზნესის შენარჩუნების მცდელობით. ეს ყველაფერი ცხოვრების წესად იქცევა. ყოველდღე მოაქვს უნიკალური სიტუაციები, რომლებიც მოითხოვს კრეატიულობას და სწრაფი გადაწყვეტილებების მიღების უნარს. ბევრი დამწყები პროექტის მთავარი შეცდომა ორგანიზაციის არასასიამოვნო მისამართს უკავშირდება. თუ კომპანია პირდაპირ მუშაობს კლიენტებთან, აუცილებელია აირჩიოთ კომფორტული და ხელმისაწვდომი ლოკაცია.

გარდა ამისა, შეცდომა იქნებოდა პროცესებისა და სტრატეგიების ნაადრევად დანერგვა, რადგან ყველაფერი ძალიან სწრაფად იცვლება. ის, რაც დღეს მუშაობდა, ხვალ აუცილებლად არ იმუშავებს. დამფუძნებლები ღრმად არიან ჩართულნი ტექნიკურ სამუშაოებში და ყოველდღიურ ოპერაციებში და მხოლოდ უფლებამოსილებას ანიჭებენ მასთუ საჭიროა. ბევრ ფირმას ავიწყდება ლოგოს შემუშავება. ფაქტობრივად, ეს არის მნიშვნელოვანი ელემენტი კომპანიის მარკეტინგში. ამის გარეშე აღიარება მინიმალური იქნება.

ლოგოს დიზაინის შეკვეთა შეგიძლიათ პროფესიონალ დიზაინერებს. კლიენტები ახალ ბიზნესს სწორედ დიზაინით ხვდებიან. ამიტომ, თქვენ უნდა შექმნათ პრეზენტაბელური გარეგნობა.

ზრდის ეტაპი 3: განვითარების დასაწყისი

ბიზნესი მუდმივად გამოიმუშავებს და სწრაფად იზრდება. ეს ნიშნავს ორგანიზაციის ჩამოყალიბებას და მის კეთილდღეობას. კომპანია არის ოპტიმისტური, თავდაჯერებული, ამაყი და იღებს იმაზე მეტს, ვიდრე შეუძლია. შედეგად, საჭიროა კიდევ უფრო ინტენსიური ზრდა. მეწარმეს აქვს ხედვა იმის შესახებ, თუ სად არის საუკეთესო საქონლისა და სერვისის გამოყენება.

ორგანიზაციის ჩამოყალიბება აქ ხანგრძლივი პროცესი იქნება და ყოველთვის არა მოსახერხებელი. ბიზნესი ცდილობს გამოიყენოს ყველა შესაძლებლობა, რაც აქვს და უჭირს კონცენტრირებული იყოს კონკრეტულ მიზანზე. უამრავი სამუშაოს გამო ხალხი მიმოფანტულია. ჩნდებიან ახალი თანამშრომლები, მაგრამ არ არის საკმარისი პროცესები ყველას კოორდინაციისთვის. სამუშაო ხდება დაუდევარი და ხარისხი უარესდება.

ორგანიზაციის განვითარების ძირითადი ეტაპები ყოველთვის უნდა იყოს კონტროლის ქვეშ. თუ არ იქნება მენეჯერები, რომლებსაც შეეძლოთ ყველა გარდამავალი პერიოდის აღნიშვნა, ფირმას სერიოზული პრობლემები შეექმნება. როდესაც დამფუძნებლები აწყობენ კომპანიას ადამიანების გარშემო და არა ფუნქციების, ისინი აგრძელებენ ჩარევას ყოველდღიურ ოპერაციებში. ეს მივყავართ იმ ფაქტს, რომ რეჟისორები ცდილობენ აწარმოონ ყველაფერი, ახორციელებენ ბევრ არასაჭირო ფუნქციას. რათა თავიდან ავიცილოთ მეწარმეების კოლაფსიუნდა დაიქირაონ პირველი მენეჯერები და გადატვირთონ კონტროლი და გადაწყვეტილების მიღება.

ზრდის ეტაპი 4: გარდამავალი

როგორც დამფუძნებელი ცოტას უშვებს და ქირაობს აღმასრულებელ დირექტორებს, კომპანიას ახალი სტრუქტურა სჭირდება. აქ შეიძლება განმეორდეს ორგანიზაციის მართვის ძირითადი ეტაპები. ახალ ეტაპზე გადასვლა ხშირად რთულია და სავსეა შიდა სიტუაციებით, რადგან დამფუძნებლები განიცდიან სირთულეებს მართვის ფუნქციების გადაცემაში. ეს იმიტომ ხდება, რომ პროფესიონალი მენეჯერები სამუშაოს ჩვეულებრივ სამუშაოდ ხედავენ, დამფუძნებლები კი კომპანიას თავიანთ ცხოვრებად. ორგანიზაციის ძირითადი დოკუმენტები წესრიგდება მხოლოდ კომპეტენტური მენეჯერის მოსვლის მომენტში. დამფუძნებლები, როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, ყოველთვის დაუდევრად ექცევიან ნაშრომებს.

გარდამავალ პერიოდში ორგანიზაცია განიცდის კონტროლის დროებით დაკარგვას ურთიერთსაწინააღმდეგო შეხედულებების გამო. წინა ეტაპზე ძალიან ბევრი პროექტია გაშვებული, მაგრამ ცოტათი განხორციელდება. ამრიგად, ახალი მენეჯმენტის უპირველესი ამოცანაა არსებული პროექტების კონსოლიდაცია და მათი რეორგანიზაცია. მათ ასევე სჭირდებათ თანმიმდევრულობა და პროგრესის გაზომვის გზა. ისინი ამთავრებენ პროცესების დანერგვას.

ორგანიზაციული ფორმა ასეთი ღონისძიებების შემდეგ მუდმივ კონფლიქტში და დაბნეულობაშია. ლიდერები ვერ შეთანხმდებიან მიმართულებაზე და რა რისკებზე უნდა წავიდნენ. მაგრამ როგორც კი ისინი მოაგვარებენ კონფლიქტებს, კომპანია აღწევს პიკს.

თუ მენეჯმენტი ვერ გადაჭრის კონფლიქტებს, მოხდება ორიდან ერთი რამ:

1. პროფესიონალი მენეჯერები ტოვებენ კომპანიას და ის წყვეტს ზრდას, ვერ აღწევს მის სრულ პოტენციალს.
2. ნაადრევი დაბერება. დამფუძნებლები გადაწყვეტენ გადადგეს ან გაყიდონ ბიზნესი. ადმინისტრატორზე ორიენტირებული მენეჯერები იღებენ პასუხისმგებლობას და ამცირებენ ხარჯებს, რაც ზრდის მოგებას მოკლევადიან პერიოდში. მაგრამ შემდეგ მათ ამოეწურათ იდეები. დამფუძნებლების შემოქმედებითი ენერგიისა და ხედვის გარეშე კომპანია წყვეტს ზრდას და სტაგნაციას განიცდის.

ზრდის ეტაპი 5: აყვავება

როდესაც ხელმძღვანელობასა და დამფუძნებლებს აქვთ მკაფიო ხედვა, "ჯადოსნობა" ხდება. კომპანია პიკს აღწევს და ყველაფერი ერთად ხდება. ქმედებები ხდება დისციპლინირებული და ინოვაციების დანერგვა. კომპანია ხდება მოქნილი და აწვდის შედეგებს თანმიმდევრულად ძლიერი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მეშვეობით. ორგანიზაციის განვითარების ეს მთავარი ეტაპი იძლევა კარგი მოგების მიღების შესაძლებლობას.

ფირმა იწყებს ისეთივე ენერგიულობას და აგრესიულობას, როგორც "განვითარების დასაწყისის" ეტაპზე, მაგრამ ახლა უფრო ზუსტი გათვლები და პროგნოზებია. მეტი ადამიანით, ორგანიზაციას შეუძლია მიაღწიოს მეტს, გააკეთოს უკეთესად და გაზარდოს ეფექტურობა პროცესის უწყვეტი გაუმჯობესების გზით.

მენეჯმენტს აქვს სტრატეგია სერვისების, პროდუქტებისა და თანამშრომლების კმაყოფილების გასაუმჯობესებლად. კომპანიებს მათი განვითარების პრობლემა უჭირთ ნიჭის პოვნა, რადგან მათი სტანდარტები მაღალია და მათ ბევრი ნიჭი სჭირდებათ. ამ ეტაპზე ისინი იწყებენ საკუთარი ნიჭის განვითარებას და არა დაქირავებაზე დაყრდნობით. ყველაზე დიდი საფრთხე კომპანიებისთვის მათი აყვავების პერიოდშიძალა არის თვითკმაყოფილება და კმაყოფილება წარმატებებით.

ზრდის ეტაპი 6: სტაბილურობის დამყარება

აყვავების პერიოდიდან სტაბილურობაზე გადასვლა იმდენად შეუფერხებლად ხდება და იმდენად დიდხანს გრძელდება, რომ ამას ვერავინ ამჩნევს. მაგრამ ეს არის ყველაზე ღრმა გარდამავალი, რადგან ის აღნიშნავს დასასრულის დასაწყისს. კომპანია ამჟამად ინდუსტრიის ლიდერია, მაგრამ მას არ აქვს იგივე დრაივი, როგორც ადრე. ორგანიზაცია მიესალმება ახალ იდეებს, მაგრამ ნაკლები ენთუზიაზმით. ფინანსურად მოტივირებული ადამიანები მართავენ კომპანიას და აქციონერების მოსაწონად, ისინი ფოკუსირებულნი არიან მოკლევადიან შედეგებზე და არა ინვესტირებაზე კვლევასა და განვითარებაში, რაც აუცილებელია მომავალი ზრდისთვის. თუმცა, ორგანიზაციის სტაბილიზაციის ფაზა შეიძლება დიდხანს არ გაგრძელდეს.

უმაღლესი ხელმძღვანელობა თავს კომფორტულად გრძნობს და არ სურს სტატუსის შეცვლა. მათ აქვთ წარმატების ფორმულა და არ სურთ მისი შეცვლა. კომპანიის პოლიტიკაც პრობლემად იქცევა. ხალხი უფრო მეტად არის ორიენტირებული იმაზე, თუ როგორ ხდება რაღაცის დამზადება და დამუშავება, ვიდრე საერთო მიზანზე. ამ ეტაპზე, ფირმა იმდენად დიდია, რომ ძალიან ნელა რეაგირებს ცვლილებებზე. ამ ეტაპიდან ერთადერთი გამოსავალი განადგურებაა.

დაბერების ეტაპი 1: საკუთარი თავის ლიდერად აღიარება

განადგურება იწყება თანდათანობით. ლიკვიდაციაში მყოფი ორგანიზაცია იწყებს პირველი ნიშნების გამოვლენას გრძელვადიანი სტაბილურობის მიღწევის მომენტიდან. შემდეგი, კომპანია იწყებს ინოვაციების მიტოვებას. ლიდერები ორგანიზაციის წინსვლისთვის წარსულს ეყრდნობიან, მაგრამ ეს შეუძლებელია. კომპანიები კვდებიან, თუ არ იზრდებიან და არ იცვლებიან.ინოვაციებისა და გაუმჯობესების დაბრკოლებები ყოველთვის მხოლოდ წარუმატებლობამდე მიგვიყვანს. ამრიგად, სტრუქტურა თავად იწყებს დეგენერაციას.

მენეჯმენტი იწყებს კავშირის დაკარგვას ბაზართან და გარე პირობებთან. კომპანია უფრო მეტ ფულს შოულობს, ვიდრე ოდესმე, მაგრამ მას არ აქვს ახალი ინიციატივები ინვესტიციებისთვის. მენეჯმენტი ამ ეტაპზე ხშირად აჯილდოვებს თავს უზარმაზარი ბონუსებითა და მაღალი ხელფასებით.

კომპანია წყვეტს ინვესტიციებს თავის ახალ ინიციატივებში, მაგრამ ხარჯავს გარკვეულ თანხას, ძირითადად ახალგაზრდა ტექნოლოგიური სტარტაპების შეძენაზე. ამრიგად, იგი ცდილობს ორგანიზაციას სიცოცხლისუნარიანობა დაუბრუნოს, მაგრამ შეძენილი იდეები არ სრულდება ძველი ადმინისტრაციისა და შეხედულებების ბიუროკრატიის გამო. განვითარების ინტენსიური ზრდა უკვე შეუძლებელია შექმნილი ადმინისტრაციული ბარიერებისა და პრინციპების მძიმე ტვირთის გამო.

კომპანიის ადამიანები უფრო მეტად აფასებენ ჩაცმის კოდს, დეკორს და ტიტულებს, ვიდრე რეალურ სამუშაოს. ახლა ოფისი და მენეჯერებისა და მენეჯმენტის ზოგადი მუშაობა უფრო მეტად ემსგავსება ქვეყნის ექსკლუზიურ კლუბს. ცუდი მუშაობა მოითმენს მაშინ, როცა ახალი იდეები უგულებელყოფილია, რადგან ისინი საფრთხეს უქმნის უკვე ჩამოყალიბებულ ბრენდის სანდოობას.

კომპანია იწყებს ბაზართან კავშირის დაკარგვას და თანდათან კარგავს მომხმარებელს. არავის არ სურს ცუდი ამბების ზევით აყვანა, სანამ გვიან არ არის რაიმეს გაკეთება, რაც საფუძველს ქმნის შემდეგი ეტაპისთვის.

დაბერების ეტაპი 2: ჯვარედინი ბრძოლები

როდესაც მენეჯმენტი ვეღარ მალავს, რომ მოგება იკლებს, ისინი იწყებენ ნადირობას ჯადოქრებზე. მფლობელები ხარჯავენ ყველაფერსენერგია, რომ იპოვო ვინმეს დამნაშავე, ნაცვლად იმისა, რომ ეს ენერგია პრობლემის გადაჭრაში გადაიტანო. ლიდერები კამათობენ ერთმანეთთან და ცდილობენ შეინარჩუნონ თავიანთი პოზიცია. სწორედ აქ ჩნდება ორგანიზაციაში არსებული კრიზისი. კონფლიქტები წარმოიქმნება ცალკეული შეხედულებების გამო.

მენეჯერები, როგორც წესი, ყველაზე პროდუქტიულები, ან ტოვებენ ან აძევებენ. წმენდები და შიდა ჩხუბი გრძელდება, რადგან კლიენტებს განიხილავენ, როგორც არასასიამოვნო სტუმრებს, რომლებიც აშორებენ ყურადღებას დამნაშავეების იდენტიფიცირების "რეალურ პრობლემას". თუმცა დამნაშავის აღმოჩენის და მოხსნის შემდეგ პრობლემები რჩება, რადგან სირთულე ინდივიდებში კი არა, სისტემაშია. მოგების ანაზღაურების მიზნით, კომპანია ყურადღებას ამახვილებს ხარჯების შემცირებაზე, რაც მხოლოდ ზიანს აყენებს ბიზნესს.

დაბერების ეტაპი 3: ბიუროკრატია

ჯადოქრების ნადირობა განდევნის ყველა დარჩენილ ნიჭს და გადარჩენის იმედს. ახალი აღმასრულებელი დირექტორი მოდის ქაოსისა და ტურბულენტობის გამოსასწორებლად. მაგრამ ახალი ლიდერი აფასებს სტაბილურობას, პროცესებს და შესრულების განმეორებადობას, რაც იწვევს განადგურების შემოქმედებით სისტემას. კრეატიული ადამიანები იწყებენ წასვლას და კომპანიის კულტურა მთლიანად იცვლება. რჩება მხოლოდ პროცედურები, პოლიტიკა და დოკუმენტები, რომლებიც ახშობენ ინოვაციებს. კომპანია მუშაობას ეყრდნობა მცირე ტექნიკურ მოთხოვნებს, რადგან ცდილობს თავიდან აიცილოს წინა ეტაპის ქაოსი. ორგანიზაციის რეკლამაც კი იწყებს ცვლილებას. ეს ჩვეულებრივ მეტყველებს სტაბილურობაზე და ტრადიციის დაცვაზე და ეს განსაკუთრებით დამღუპველია ტექნოლოგიურ ინდუსტრიებში.

ამ წუთში კომპანია ჩართულიასიცოცხლის მხარდაჭერა და ის ვეღარ იქნება მომგებიანი, რადგან თითქმის ყველა მომხმარებელი დატოვა უყურადღებობის გამო. ერთადერთი მიზეზი, რის გამოც ფირმა ჯერ კიდევ ცოცხალია, არის ის, რომ გარკვეული გარე სუბსიდია აგრძელებს მას არსებობას (მაგ., ის არის რეგულირებულ გარემოში და პოლიტიკურად მნიშვნელოვანი, ეროვნული ინტერესებიდან გამომდინარე, ამიტომ მთავრობა ნაწილობრივ ფლობს). მაგრამ როგორც კი სუბსიდია გაუქმდება, ხდება სრული კრახი.

დაბერების ეტაპი 4: სიკვდილი

კომპანიის სიკვდილი ნელი და გაჭიანურებული პროცესია, რომელსაც შეიძლება რამდენიმე წელი დასჭირდეს. მას შემდეგ, რაც ფირმა ვერ გამოიმუშავებს ფულს, რომელიც მას სჭირდება საკუთარი ხარჯების დასაფარად, ის იწყებს ზომის შემცირებას და აქტივების გაყიდვას.

კომპანია ჩაძირული გემია, მაგრამ არავინ გრძნობს პასუხისმგებლობას მის განადგურებაზე. ხალხი უბრალოდ ტოვებს ან ტოვებს მანამ, სანამ არავინ დარჩება და ოფისის იჯარის ვადა ამოიწურება.

როგორ გავაუმჯობესოთ ორგანიზაციის შიდა მუშაობა?

ორგანიზაციული ზრდის სამი ეტაპის მარტივი მოდელის გაგებით, კომპანიებს შეუძლიათ შექმნან საკუთარი თავი ისე, რომ გადავიდნენ ქაოსიდან მაღალ შესრულებაზე.

ბიზნესის უმეტესობა განიცდის ქაოსს. ფაქტობრივად, პრობლემების სრული არარსებობა ნიშნავს, რომ ისინი ვერ პასუხობენ ცვალებად მოთხოვნებს და ეს უკვე იმაზე მეტყველებს, რომ გამოსასწორებელი არაფერია. თუმცა, ქაოსი, რომელიც იწვევს ორგანიზაციას იმობილიზაციას და იწვევს მის უუნარობას ეფექტურად უპასუხოს გარემოს მოთხოვნებს, არაპროდუქტიულია და უნდა იყოსმინიმუმამდეა დაყვანილი, თუ ფირმა წარმატებას მიაღწევს.

განვითარების გავლენა კომპანიაზე

არსებობს კიდევ სამი ეტაპი, რომელიც შესაძლებელს ხდის ბიზნესის „აღორძინებას“და სწორი მიმართულებით წარმართვას. ის არ საჭიროებს მიმართულების რადიკალურ ცვლილებას ან დიდი რაოდენობით სახსრების შეყვანას. ქვემოთ წარმოდგენილი იქნება ძირითადი თეზისები, რომლითაც შეგიძლიათ განსაზღვროთ, რომელ ეტაპზე იმყოფება კომპანია რეორგანიზაციაში.

სტადია 1 - ქაოსი:

1. კრიზისი ან მოკლევადიანი ფოკუსირება.
2. მკაფიო მიმართულებისა და მიზნების ნაკლებობა.
3. შეცვალეთ პრიორიტეტები.
4. გაურკვეველი პოლიტიკა და პროცედურები.
5. უთანხმოება გუნდში.
6. ლიდერობის დანაშაული და ჩართულობის ნაკლებობა.
7. თანამშრომლების მასობრივი გათავისუფლება.

სტადია 2 - გადასვლა სტაბილურობის საფუძვლებზე:

1. მიზნებისა და მიმართულებების სიწმინდე.
2. თანმიმდევრულობა პრიორიტეტებში.
3. მკაფიოდ განსაზღვრული პოლიტიკა და პროცედურები (ტექნიკური და პერსონალი).
4. შეთანხმება როლებსა და პასუხისმგებლობებზე.
5. დანერგილია მართვის ძირითადი პროცესები.

მე-3 ეტაპი – მაღალი წარმადობის მიღწევა:

1. მკაფიო მისიის განცხადება, რომელიც ქმნის კორპუსის თავდაჯერებულობის გრძნობას.
2. მკაფიოდ განსაზღვრული მნიშვნელობები, რომლებიც იწვევს განსხვავებულ კულტურას.
3. პატივისცემა იმ ადამიანების მიმართ, რომლებიც კულტურის ღრმად ფესვგადგმული ნაწილია.
4. კარგი საკომუნიკაციო სისტემები და ინფორმაციის გაზიარება.
5. ადამიანების მაღალი ჩართულობა და გაძლიერება.
6. დიზაინი (სამუშაო ნაკადი, სტრუქტურა, სისტემები), რომელიც მხარს უჭერსმისია და ღირებულებები.

შემდეგ, თითოეული ეტაპი დეტალურად იქნება აღწერილი მიზეზის, პრობლემისა და მისი გადაჭრის უფრო ნათლად გასაგებად.

ქაოსის ეტაპი

ქაოტური ორგანიზაცია კონტროლიდან გასვლის ზღვარზეა. ეს არის პრობლემაზე ორიენტირებული. ხალხი რეაგირებს და ახერხებს სიტუაციის მონიტორინგით. მოლოდინები, პოლიტიკა, სტანდარტები გაურკვეველია, არ არის შეთანხმებული ან ცუდად აღსრულებული. კარგი იდეები და განზრახვები ბევრია, მაგრამ ერთიანობა, ვალდებულება ან შესრულება საკმარისი არ არის მათი რეალიზაციისთვის.

სამუშაო უსიამოვნოა ადამიანების უმეტესობისთვის. თანამშრომლები მოქმედებენ დასაცავად სხვების დადანაშაულებითა და კრიტიკით და, შესაბამისად, ქმნიან ატმოსფეროს, რომელიც ზრდის შიშს, ეჭვს, მტრობას და იმედგაცრუებას. ქაოტური ორგანიზაციის პრობლემებია სტაბილურობის ნაკლებობა, სიცხადის ნაკლებობა და, შესაბამისად, ფიქრი იმაზე, თუ რას უნდა ველოდოთ მომენტიდან მომენტამდე. საჭიროა უფრო ფორმალიზებული სტრუქტურები, პროცედურები, ანგარიშვალდებულება და პოლიტიკის, მოლოდინებისა და როლების დაზუსტება მთლიან სტრუქტურაში.

სტაბილურობის ეტაპი

სტაბილური ორგანიზაცია ხასიათდება პროგნოზირებადობით და კონტროლით. სისტემაში გაურკვევლობის აღმოსაფხვრელად შეიქმნა სტრუქტურა, ციკლები, პოლიტიკა. მიზნები ნათელია და ადამიანებს ესმით, ვინ რაზეა პასუხისმგებელი. ორგანიზაციის მთავარი ამოცანაა უზრუნველყოს ეფექტური ყოველდღიური მუშაობა. ამ კლიმატის თანამშრომლები, როგორც წესი, მორჩილები არიან და მენეჯმენტისგან სამართლიანობას ელიან. წესრიგი საკვანძო სიტყვაა და ადამიანები დაჯილდოვდებიან თავიანთი შრომისთვის და არა რისკისა და ინოვაციებისთვის.

ფირმის დანიშნულება დამოკიდებულია მის ეფექტურობაზე.ორგანიზაციის შეზღუდვა, რომელიც არ სცდება სტაბილურობას, არის ის, რომ ეფექტურობა უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე ინოვაცია და განვითარება. ინსტრუქციის მიხედვით შესრულება და პროცედურების შესრულება უფრო მნიშვნელოვანი ხდება, ვიდრე თავად მიზანი და მისია. ასეთი კომპანიები საბოლოოდ რჩებიან უკან, რადგან მომხმარებლები პოულობენ უფრო მგრძნობიარე კონკურენტებს. საჭიროა გრძელვადიანი ხედვა, აქცენტი ზრდაზე, განვითარებაზე და კულტურაზე, რომელშიც ადამიანები აჩვენებენ მეტ ავტონომიას გადაწყვეტილებების მიღებისა და პრობლემების გადაჭრისას.

მაღალი ეფექტურობის ეტაპი

მაღალი შესრულების არსი არის საერთო საკუთრება. თანამშრომლები არიან პარტნიორები ბიზნესში და პასუხისმგებელნი არიან მის წარმატებაზე. ეს ორგანიზაციები აქტიურად მონაწილეობენ და თანამშრომლობენ. მათ წევრებს აქვთ გადაწყვეტილების მიღების ფართო პასუხისმგებლობა. საიტის ხაზი და სხვა ინფორმაციის წყაროები ეძღვნება მომხმარებელთა მომსახურებას და არა ფორმალურ ორგანიზაციულ სტრუქტურას. მისია და არა წესები და პოლიტიკა ხელმძღვანელობს ყოველდღიური გადაწყვეტილების მიღებას.

ასეთი ორგანიზაცია დაფუძნებულია უნიკალურ და ძლიერ კულტურაზე, რომელიც აგებულია მისი ლიდერების მიერ გამოხატული და განმტკიცებული ღირებულებების მკაფიო კომპლექსზე. ეს ღირებულებები საშუალებას გაძლევთ ფოკუსირება მოახდინოთ იმაზე, რაც მნიშვნელოვანია, ამავდროულად საშუალებას გაძლევთ მოქნილობა და ინოვაცია. ორგანიზაციის პროცესები, სისტემები და სტრუქტურა შექმნილია საწარმოს ღირებულებებთან შესაბამისობაში ან ჰარმონიზაციასთან. მაღალი შესრულების რეგულირება გრძელვადიან პერსპექტივას იღებს. ადამიანების განვითარება მენეჯმენტის მთავარ ამოცანად განიხილება. ნდობა და თანამშრომლობა არსებობს სტრუქტურის ყველა წევრს შორის. ხალხი არადააბრალე და არ შეუტიო სხვებს, რადგან ეს მათ ინტერესებში არ შედის.

ამ მოდელიდან მიღებული მნიშვნელოვანი გაკვეთილი არის ის, რომ ორგანიზაციას არ შეუძლია მიაღწიოს მაღალ ეფექტურობას სტაბილურობის საფუძვლის გარეშე. ბედის ირონიით, მაღალი შესრულება მოითხოვს არა მხოლოდ მონაწილეობას, მოქნილობას და ინოვაციას, არამედ წესრიგს, პროგნოზირებადობას და კონტროლს. მრავალი ორგანიზაციის ლიდერები ცდილობდნენ ქაოსიდან მაღალ ეფექტურობამდე გადასულიყვნენ სტაბილურობის ფუნდამენტური საფუძვლის გარეშე და, შესაბამისად, წარუმატებლად ან იმედგაცრუებულნი იყვნენ თავიანთი ძალისხმევაში. მენეჯერები, რომლებსაც სურთ შექმნან მაღალი ხარისხის სამუშაო სისტემები, უნდა დარწმუნდნენ, რომ ისინი ახორციელებენ პროცესებს, რომლებიც ასევე უზრუნველყოფენ სტაბილურობას.

დასკვნა

არ არსებობს მაგია ქაოსის მიღმა წასვლაში. მარტივი ფორმულები არ არსებობს. რეალური ორგანიზაციული განვითარება მოითხოვს ერთგულებას და შრომას. თუმცა, მათთვის, ვისაც სურს ნარჩენების აღმოფხვრა, ხარისხის გაუმჯობესება და უკეთესი მომხმარებლის მომსახურება, არსებობს ძლიერი ინიციატივები, რომლებმაც შეიძლება გამოიწვიოს ორგანიზაციული სტაბილურობის საფუძველი და, საბოლოო ჯამში, მაღალი შესრულება. ასეთი სისტემის მოდელების გამოყენება შესაძლებელია ნებისმიერ ეტაპზე, რადგან ასეთი გადაწყვეტილებების მიღება კარგ გავლენას ახდენს კომპანიის განვითარებაზე.